Кадровая политика ИТ- подразделений, предприятий и организаций
Андрей Аллахвердов, генеральный директор ITM Consult
Источник: itmc.ru
Информационные технологии сегодня претерпевают кризис роста. Дело в том, что взрывной рост объема информации, накопленной в области ИТ за последние годы, давно превысил некие допустимые пределы осмысления и анализа для
Информационные технологии сегодня претерпевают кризис роста. Дело в том, что взрывной рост объема информации, накопленной в области ИТ за последние годы, давно превысил некие допустимые пределы осмысления и анализа для одного человека.
Де-факто появилось большое число разных ИТ-специальностей. Однако, до сих пор большинство руководителей понятие «компьютерщик» понимает как «универсальный специалист по всем технологиям», и, по их мнению, если он не может все, то значит, он плохой специалист. Это - очень серьезная ошибка. И она, к сожалению, крайне отрицательно сказывается на кадровой политике в ИТ-подразделениях предприятий.
Быстрый рост объема информации и, самое главное, отставание темпа структурирования и анализа этой информации от темпов изменений в бизнесе приводит к торможению развития бизнеса.
Известно, что современные информационные технологии в большинстве случаев представляют собой сложные и несовершенные системы, эффективное использование которых требует повышенного к ним внимания и высокой квалификации обслуживающего персонала.
Имеется несколько важных принципов кадровой политики в ИТ-подразделениях, нарушение которых может привести к неприятным последствиям для предприятия.
Это следующие принципы:
- Принцип сохранения кадрового потенциала.
- Принцип эффективного стимулирования.
- Принцип взаимозаменяемости кадров.
- Принцип команды единомышленников.
На первый взгляд, они могут показаться достаточно банальными, однако после их подробного рассмотрения такое впечатление может рассеяться.
1. Принцип сохранения кадрового потенциала
В кадровой политике современных российских предприятий далеко не всегда учитывается тот факт, что ИТ-специалистами, проработавшими на одном предприятии несколько лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным вопросам и проблемам данного предприятия. Причем, эти люди зачастую владеют вопросами, выходящими за рамки их непосредственных обязанностей, но чрезвычайно важных для данного предприятия. Они часто становятся уникальными носителями технологии работы предприятия (не только информационной, но и общей технологии бизнеса), однако, в этой части они не всегда достаточно востребованы и оценены, и, поэтому, вынуждены преднамеренно ограничивать область своей деятельности (насколько это возможно) лишь теми вопросами, которыми им заниматься привычно, удобно, интересно. Это и служит им некоторой компенсацией их неполной оценки и востребованности.
Организация использования совокупного потенциала этих специалистов – сложная, но решаемая задача кадровой работы на предприятии.
Наиболее распространенной ошибкой кадровой работы в ИТ-подразделениях является либо ее отсутствие, либо - передача на откуп службе по работе с персоналом. Не являясь специалистами в информационных технологиях, специалисты по человеческим ресурсам попытаются разобраться в кадровой ситуации лишь на основании внешних признаков - форме поведения, внешнего образа человека, которые, к сожалению, «благодаря» особенностям менталитета российских ИТ-специалистов, очень часто в значительной мере «не дотягивают» до содержания.
Таким образом, должно быть понятно, что разбираться в вопросе «кто есть кто» в отделе ИТ необходимо ИТ-профессионалам - руководителю ИТ-подразделения или внешним ИТ-консультантам.
При подборе кадров следует иметь в виду следующие обстоятельства:
1. На рынке труда присутствуют только «сырые», т.е. не владеющие технологиями данного предприятия специалисты. Для того чтобы такой специалист стал полноценным нужны многие месяцы работы на данном предприятии, обучения и наставничества, а это - реальные потери темпа и качества развития ИТ и реальные затраты.
2. Значительная часть ИТ-специалистов на рынке труда является неспособной к качественному самостоятельному проектированию, модернизации и развитию серьезных информационных подсистем, а иногда даже и к их качественному сопровождению. Причины здесь две.
Первая – уже упомянутое недопонимание многих руководителей предприятий такого понятия как специализация в компьютерной сфере и, как следствие, – знание специалиста «ничего обо всем».
Вторая заключается в том, что каждый умненький мальчик «поковырявшись» в компьютерах полгода считает себя специалистом. Причем обычные кадровики и обычные руководители просто не в состоянии отличить этих горе - специалистов от настоящих.
Таким образом, грубейшей ошибкой является ведение кадровой работы в ИТ-подразделениях в расчете на то, что на рынке труда достаточно специалистов, и что всегда можно легко заменить своего «плохого» на нового «хорошего» специалиста.
Необходимо также иметь в виду, что качество специалиста, обусловлено не только его ИТ-квалификацией, но и уровнем самодисциплины и умением выстраивать взаимоотношения с коллегами, которые являются не менее важными характеристиками персонала, чем уровень специальных знаний и навыков. Поэтому определить качество того или иного специалиста, зачастую, можно лишь проработав с ним вместе несколько недель или даже месяцев.
Сохранение и взращивание кадрового потенциала ИТ-подразделений является одной из важнейших задач кадровой работы на предприятии. При этом, затраты на удержание указанных специалистов будут, в любом случае, многократно меньшими, чем потери бизнеса от снижения темпов и качества развития информационных технологий при их замене. Если перейти от «теории» к практике, то, например, величина вознаграждения ИТ-специалистов – ветеранов данного предприятия должна быть выше «рыночной» на заметную для них величину. Однако, одной лишь зарплатой регулировать эти процессы было бы ошибочным.
К сказанному можно еще добавить некоторую, основанную на практическом опыте, информацию по подбору персонала.
Так, например, среднее время поиска на московском рынке труда ИТ-специалиста составляет не две недели, как всегда всем хочется, а от одного до двух месяцев. В течение этого времени только первые две недели обслуживание ИТ-подсистем еще как-то производится увольняющимся специалистом, а потом – полное отсутствие обслуживания на малых и средних предприятий и авральная ситуация в ИТ-отделах крупных предприятий.
Свет в окошке начинает появляться только через несколько недель после того как специалист вышел на работу, а полное его вхождение в курс дел предприятия происходит, в зависимости от специальности, ориентировочно через 3-12 месяцев (3 месяца – для системных администраторов и до года – для программистов, сопровождающих основные базы данных). В течение всего этого времени Ваш бизнес несет потери из-за провала технологии информационного обеспечения. Эти потери должны проходить по статье «упущенная выгода». И это, естественно, при условии, что новый специалист останется у Вас работать хотя бы указанное время…
А через 3-12 месяцев может выясниться (и это – нормальное явление), что для того, чтобы решать все поставленные перед ним задачи, специалисту нужно повысить свою квалификацию. В лучшем случае – на рабочем месте (только временные затраты), а в нормальной ситуации – на соответствующих курсах (финансовые и временные затраты). 2.
2. Принцип эффективного стимулирования
Как правило, на сопровождение и эксплуатацию действующих ИТ-подсистем тратится примерно от 70 до 90% рабочего времени сотрудников отдела информационных технологий и, поэтому, на участие в новых проектах по развитию информационной системы, не говоря уже о лидерстве в этих проектах, рабочего времени почти не остается.
Для сохранения достаточной для потребностей бизнеса динамики развития информационных технологий предприятия, рекомендуется ввести в постоянную практику стимулирование сотрудников ИТ-подразделения по результатам выполнения почти любого нового проекта. При этом если взять, для простоты рассуждений, только материальную сторону, премиальный фонд должен быть таким, чтобы специалисты проявляли заинтересованность в дополнительной работе, инициировали новые проекты.
Осуществление выплат в такой ситуации рекомендуется только после успешной приема-сдачи проекта, что должно быть изначально оговорено в условиях работы по проекту.
При всем этом, надо хорошо понимать, что оставшиеся 10-30% рабочего времени достаточно малы для сколь ни будь серьезного проекта, а постоянная работа в режиме перегрузки может негативно сказаться на обслуживании существующих ИТ-подсистем. Поэтому значительную часть новых проектов будет правильнее передавать на выполнение внешним подрядчикам. Сюда входят проекты, которые относительно легко формализуются и контролируются заказчиком, а также почти все средние и крупные по объему работ и необходимой квалификации проекты.
При этом, своим специалистам лучше оставлять лишь не очень большие проекты, не слишком их перегружающие и отвлекающие от основной работы. Необходимо также иметь в виду, что сопровождение и эксплуатация всех ИТ-подсистем должны осуществляться собственными специалистами без дополнительного материального стимулирования (именно за эту работу начисляется оклад). Если ввести в практику дополнительное стимулирование сопровождения недавно внедренных ими же проектов, то в последующем теоретически возможна заинтересованность Ваших специалистов в некачественном проектировании новых подсистем с целью повышения величины материального стимулирования в процессе их эксплуатации. Такая ситуация иногда складывается когда из-за некачественной разработки подсистемы, ее эксплуатация превращается в «битву за «урожай», требующую, на первый взгляд, дополнительных ресурсов.
3. Принцип взаимозаменяемости кадров
Этот принцип особенно важен для ИТ-подразделений в виду необходимости реализации требований по непрерывности информационно-технологического обеспечения бизнеса. В ИТ-подразделении (или в ИТ-компании – партнере или поставщике услуг) всегда должны быть люди, способные заменить специалиста, находящегося в отпуске, командировке, на больничном и при их увольнении. Наиболее сложная ситуация с взаимозаменяемостью обычно складывается на предприятиях с небольшим количеством ИТ-специалистов, которые в виду разной специальности с трудом могут реально заменять друг друга.
Добиться реальной взаимозаменяемости весьма не просто, эта работа требует затрат как временных, так и, возможно, финансовых.
Руководству предприятия необходимо ввести эту работу в план ИТ-службы в виде отдельного проекта, обозначив реальные сроки и обеспечив необходимыми финансовыми ресурсами – для обучения, как в специализированных учебных заведениях, так и самостоятельно.
Кроме того, взаимозаменяемость должна поддерживаться соответствующими графиками работы и отпусков сотрудников с учетом планов и программ, как производственной деятельности, так и обучения.
Понятно, что только после реализации проекта по взаимозаменяемости кадров и организации процесса постоянной ее поддержки, руководитель ИТ-подразделения может нести гарантированную ответственность за непрерывность ИТ-обеспечения бизнеса. В этой ситуации все права и обязанности по планированию отпусков и даже графика рабочего дня необходимо полностью возложить на начальника ИТ-службы.
Следует обратить внимание на то, что сейчас на ИТ-рынке появляются компании, предоставляющие своих специалистов заказчикам, как на короткий срок (единицы недель), так и на длительный – переводя информационные технологии заказчика на свое обслуживание с постоянным присутствием и работой специалистов подрядчика на территории заказчика. Такие компании могут взять на себя часть проблем по взаимозаменяемости.
4. Принцип команды единомышленников
Достаточным объемом знаний для обеспечения нормального развития и сопровождения всего ИТ-комплекса, действующего предприятия на сегодняшний день, один человек обладать не может. Однако все сотрудники ИТ-подразделения в совокупности должны обладать достаточным для этого объемом знаний. Таким образом, становится понятным, что в ИТ-подразделении современного предприятия должен происходить постоянный и интенсивный обмен знаниями между сотрудниками. Для этого в ИТ-подразделениях должна преобладать открытая, творческая обстановка, стимулирующая и обеспечивающая свободный обмен информацией между сотрудниками. Т.е. должен быть реализован принцип «команды единомышленников», ибо, например, в случае неуважения, обмана, недоверия или при наличии интриг в подразделении, такой открытый обмен информацией будет просто невозможен.
Конечно, понятно, что иерархически более высокоуровневым (а значит - первичным) способом оптимизации работы ИТ-подразделений является квалифицированная структуризация и организация управления этими подразделениями, однако данный вопрос выходит за рамки настоящей статьи. Тем более что вопросы организации управления должны, как правило, в первую очередь, решаться на уровне предприятий, а лишь потом на уровне подразделений.
Кстати, на уровне предприятий необходимо обеспечить ИТ-подразделения не только формализованной технологией управления предприятием (это – то, что как раз и подлежит автоматизации), но и управленческой технологией, которая в состоянии постоянно обеспечивать постоянное соответствие описанных бизнес процессов жизненным реалиям даже в условиях их динамичного изменения. Эта технология носит общее название «организационно-функциональная самонастройка».
Вернемся же к теме персонала.
Создание и организация работы команды единомышленников представляет собой совершенно необходимое условие для успешного развития информационных технологий, и является длительной, сложной и тонкой психологической работой, которая должна проводиться при поддержке со стороны руководства предприятия и службы персонала.
Однако, надо иметь в виду, что обеспечение открытой и творческой обстановки необходимо, но недостаточно для реализации принципа команды единомышленников. Вторым условием для создания команды является формирование средств достижения членами команды своих личных локальных целей. В качестве таких средств руководством могут быть выбраны различные сочетания эффективного материального стимулирования (см. раздел 2), обеспечения возможности обучения и самообразования (на рабочем месте), возможности должностного роста, гибкий рабочий график, помощь в опубликовании статей и другие.
В общем случае, для каждого члена ИТ-команды должен быть сформирован индивидуальный мотивационный пакет. Часть составляющих такого пакета, как правило, формируется постепенно, самой жизнью, а часть необходимо специально выстраивать и отслеживать руководителю подразделения совместно со службой персонала и руководством предприятия. При этом хорошо бы никогда не забывать, что максимальной отдачи от специалистов можно добиться, создавая им комфортные, человеческие условия для работы и жизни, а минимальной – путем жесткого, безоговорочного диктата и неуважения к личности.
Есть и противопоказания для некоторых, на первый взгляд, качественных средств стимулирования. Так, например, помощь в получении фирменных сертификатов специалистами не всегда оправдано, поскольку в конкурентной обстановке повышается их рыночная стоимость без пользы для работодателя. А вот сам факт и процесс повышения квалификации, в том числе - на рабочем месте, не только желательно, но и необходимо. Собственно, без обучения и не бывает конкурентных специалистов по информационным технологиям. А это значит, что процесс совершенствования специалистов должен стать составляющей частью рабочего процесса, а значит он должен быть вменен в обязанности ИТ-персоналу и сопровождаться соответствующим планированием, финансированием и стимулированием.
Альтернатива?
Какие же проблемы могут ожидать предприятие, на котором не уделяют должного внимания кадровой работе в ИТ-подразделениях? В лучшем случае - медленно, зачастую незаметно для топ-менеджеров, информационные технологии начинают отставать от динамичных требований бизнеса и начинают, таким образом, его тормозить, не предоставляя в необходимый срок достаточно достоверную и удобную для работы аналитическую или оперативную информацию. Это снижает конкурентоспособность предприятия и сказывается на всех жизненно важных показателях.
В худшем случае это проявится в быстрой потере управляемости бизнеса, воровству неверно учтенных материальных ценностей и плохо защищенной коммерческой информации. Конечный результат очевиден.
Краткие выводы
Качественная кадровая работа в ИТ-подразделениях предприятий представляет собой серьезную работу по настройке сложнейшего социально-технологического механизма, который прямым образом влияет на темпы средне- и долгосрочного развития Вашего предприятия. То, что на краткосрочном интервале времени результатов можно и не увидеть, лишь усложняет эту и без того нетривиальную работу.
Становится понятным, что традиционный расчет на то, что с подбором грамотного руководителя ИТ-подразделения все проблемы автоматизации решатся сами собой – ошибочен. Для решения этих проблем необходима еще и ежедневная, серьезная работа по выстраиванию всего комплекса производственных отношений, связанных с технологическим циклом не только собственно производства продукции или услуг, но и технологии управления этим производством, в том числе их иерархически нижний уровень – информационные технологии.
Андрей Аллахвердов
| 
