Роль доверия в получении заказа
Д. Майстер, Ч. Грин, Р. Галфорд. Глава из книги "Советник, которому доверяют"
Источник: E-xecutive
Фирма Dalton занималась управленческим консультированием и разработала великолепный процесс продажи услуг новым клиентам. Она была первой в применении промышленных способов продаж в области профессиональных услуг. Она
Фирма Dalton занималась управленческим консультированием и разработала великолепный процесс продажи услуг новым клиентам. Она была первой в применении промышленных способов продаж в области профессиональных услуг. Она последовательно опровергала широко распространенную в профессиональной среде идею об ожиданиях клиента, что работу будет выполнять только тот человек, который продал ему услугу.
В Dalton был разработан четырехстадийный процесс продаж и выполнения услуг, и на каждой из стадий действовали совершенно разные люди и подразделения. Эта система проработала ни шатко, ни валко в течение нескольких лет, но потом успешной модели продаж пришлось пожинать плоды своего собственного разрушения.
Часть таланта Dalton состояла в подготовке специалистов по поиску возможностей продаж, специалистов по закрытию сделок, специалистов по диагностике и специалистов по внедрению. Все они работали в отдельных частях организации, с разными системами оценки и вознаграждения. И все были весьма профессиональны и компетентны в области своей специализации.
Отдел внедрения видел свою работу, что не удивительно, в достижении результатов для клиента, по меньшей мере на уровне его ожиданий или больше, имея ограничения в виде бюджета, времени и требований к финансовым результатам (как повышению доходности, так и снижению издержек). Они не воспринимали продажи как часть своей работы, так как это были задачи других трех подразделений организации.
Группа подготовки продаж, разумеется, видела свою задачу в поиске и оценке потенциальных клиентов. Они не считали, что их работа включает звонки существующим клиентам, и фактически три остальные части организации возмутились бы, если бы они сделали что-то подобное. То же самое касалось продавцов и диагностов. Задачей каждой из специализированных групп было продолжать процесс работы, начатой другими на предыдущем этапе.
Команда внедрения видела свою работу как выполнение определенных договором действий с заданным бюджетом. Они думали о себе как о профессионалах и гордились той работой, которую выполняли. Но их определение профессионализма не включало мысль о том, что они должны искать другие возможности улучшения в клиентской организации.
Клиенты тоже редко задумывались о расширении возможностей или дополнительной работе. Когда же они это делали, они предпочитали обращаться в отдел внедрения, с которым они ближе всего знакомились в ходе проектов. Но эта группа не имела навыков продаж и фактически рассматривала продажи как отвлечение от своей главной цели: внедрения в рамках времени и бюджета.
Результатом стала стабильно низкая доля постоянных клиентов. Доходность и прибыль были также низки, но поскольку удавалось увеличивать поток новых клиентов, никто об этом особо не заботился. Однако, когда потребность в линейке услуг Dalton немного снизилась и когда основные сегменты потенциальных клиентов начали исчерпываться, вся машина Dalton забуксовала и перестала работать.
Случай с Dalton иллюстрирует два важных вывода: продажи и услуги не обязаны уживаться в одном человеке, но между ними должен существовать механизм взаимного согласования. Этот случай говорит больше, чем о провале программы продаж существующим клиентам. Он о том, как эти две возможности должны быть интегрированы.
Интеграция продаж и услуг
Хотя большинство профессионалов вряд ли зайдут так далеко, как Dalton, им все же придется признать значительное различие между продажей услуг и оказанием услуг. Сначала мы получаем разрешение клиента на работу (это продажа). Потом мы выполняем работу (это услуга). Что может быть яснее?
Но чем больше вы стараетесь дать определение этому различию, тем труднее становится провести границу. Как вы продаете? Демонстрируя (а не утверждая) клиенту, что у нас есть что предложить, что мы именно те люди, которым он может доверять. Это главные действия при продаже.
Как вы выполняете услуги? Обслуживание означает помощь клиенту и удовлетворение его потребностей таким способом, который вызывает у клиента восхищение, желание нанять нас еще раз и рассказать о нас всем своим друзьям и коллегам. Если это не продажа, то что?
Суть заключается в том, что продажа и исполнение – две стороны одной медали. Это медаль с надписью «Доверенный советник и профессионал».
Услуга как часть продаж
Большинство советников чувствуют себя неудобно, занимаясь неприкрытыми продажами. Они предпочитают верить в то, что качество их работы говорит само за себя, что потребность в их услугах самоочевидна для клиента и, следовательно, нет никакой причины изнурять себя продажами. Увы, это не всегда так.
Однако если мы формулируем эту задачу не как продажу («Как мне протолкнуть то, что я хочу?») с позиции cнизу вверх, но как процесс найма на работу, когда обе стороны находятся в равных позициях («Как я могу убедить этого человека доверять мне?»), тогда нам станет намного яснее, что именно нам надо делать.
Представьте себе следующий сценарий: вас пригласили, наряду с тремя вашими конкурентами, поучаствовать в «конкурсе красоты» – соревновании среди фирм за соблазнительный контракт. Клиент далеко не новичок в услугах и хочет предоставить всем участникам возможность встретиться с несколькими своими ключевыми сотрудниками.
Клиент ясно дал понять, что выбор будет основываться, прежде всего, на том, что будет услышано на окончательной презентации. Каждой фирме предоставлено до трех часов. Как вы потратите свои три часа? Конечно, вы можете провести стандартную презентацию. Вы можете провести презентацию, оснастив ее всеми известными вам способами увеличения эффективности, некоторые из которых весьма сильнодействующие.
Но есть и другая возможность. Приступайте к работе немедленно! Используйте выделенные вам три часа как первые три часа начавшегося уже проекта. Логика такого подхода проста. В профессиональных услугах, где приобретаемые «хорошие» услуги не только дороги, но и неосязаемы и часто туманны, успешный продавец – это продавец, способный показать покупателю, какие ощущения связаны с взаимоотношениями между ними.
Это происходит потому, что почти все покупатели профессиональных услуг, и даже сравнительно неопытные, более или менее осведомлены о ряде рисков. Это риск финансовый, эмоциональный, риск потери времени, риск потери лица в случае неправильного решения, риск для карьеры и так далее. Советник, способный снизить эти риски демонстрацией (с видимым воздействием) того, как выглядит совместная работа, получит значительное преимущество. Это та же причина, по которой человек (или фирма), уже имеющий отношения с клиентом, всегда имеет преимущество в профессиональных услугах: «Старый друг лучше новых двух».
Таким образом, лучшая техника продаж – не продавать, а начинать процесс оказания услуги. Многие профессионалы, работая над развитием своего бизнеса, больше говорят о служении, чем служат. («О, это будет великолепно, когда вы начнете оплачивать наши счета, обещаем! Но мы не покажем вам ничего до того момента, когда деньги поступят на наш счет».)
Одна из худших форм самообмана – это предположение, что вы продаете специальные знания и их количество ограничено. Это предубеждение заставляет профессионалов сопротивляться приглашениям к высказыванию своей точки зрения и отказу подниматься из окопа. Из-за комбинации страха и веры в то, что не следует «выпускать из рук» товар до тех пор, пока клиент не заплатит, профессионал теряет как возможности для новой работы, так и взаимоотношения.
Профессионалы, в каком-то смысле, продают уверенность, безопасность и покой. Клиенты не хотят покупать воздух до тех пор, пока не удостоверятся, что им можно дышать. Если дать им выбор, клиенты предпочитают совершать покупки, видя примеры.
Продажа как часть услуг
Многие из нас согласятся с нашей профессиональной обязанностью обратить внимание клиента на области, в которых мы обнаружили что-то неладное. Мы должны сделать то же самое, если увидим значительную возможность для улучшения.
Согласны ли мы также с тем, что все наши клиенты в любой момент времени далеки от совершенства, что у них у всех есть возможности для улучшений в самых разных сферах? Если это так, нет ли у нас некоторой профессиональной обязанности постоянно следить за этим? Тогда почему мы делаем это так редко?
Чтобы быть профессионалами, мы должны искать возможности. Некоторые называют это продажей. Мы называем это вложением идей. Хорошая продажа требует, чтобы клиент почувствовал вкус совместной работы. Это ощущается как служение. Хорошие продажи являются хорошими услугами, которые являются хорошими продажами, и так далее.
Есть очень небольшая разница между тем, что мы сейчас описали как профессиональную обязанность, и тем, что кто-то может назвать продажей. В конце концов, обе включают уведомление о законных возможностях улучшений и повышение осведомленности клиента о значении и выгодах выполнения предложенных действий.
Часто, уходя от клиента, советники не реализуют возможности продолжения работы, не обнаружив и не показав клиенту потенциала для улучшений. Это означает, что в некотором смысле они действуют непрофессионально. Чтобы вести себя более профессионально, мы должны понимать, что ждет нас на пути поиска возможностей и извещения клиента о них.
Между этикой продажи и этикой служения есть крепкая связь. Чтобы действовать профессионально, советник должен все время держать интересы клиента в своем сердце.
| 
