Фабрики безумных идей
Наталья Перцова
Источник: Секрет фирмы
Удачно выстроенная система внутрифирменных инноваций, когда сотрудники любого уровня постоянно вырабатывают рационализаторские предложения, может принести значительную прибыль. Это очевидно. Проблема в том, какие
Удачно выстроенная система внутрифирменных инноваций, когда сотрудники любого уровня постоянно вырабатывают рационализаторские предложения, может принести значительную прибыль. Это очевидно. Проблема в том, какие условия нужно создать людям и чем их мотивировать, чтобы идеи постоянно генерировались, и как организовать эффективный отбор действительно полезных предложений. Некоторые работающие в России компании, отыскавшие ответы на эти вопросы, стали настоящими машинами для инноваций.
Сегодня на российском рынке совсем немного компаний, сделавших выработку персоналом рацпредложений систематической. Некоторые руководители боятся нововведений, считая их разрушительными для бизнеса. Кто-то полагает, что время, потраченное на генерирование идей, безвозвратно потеряно, ведь далеко не все предложения доходят до стадии реализации. Нередко творческий потенциал сотрудников используется исключительно в кризисных ситуациях, когда в борьбе за выживание все средства хороши.
«Внутренние инновации необходимы любой фирме вне зависимости от ее размеров, возраста и стадии развития,– считает Анатолий Иконников, менеджер по развитию группы "Ридан".– На этапе зарождения компании акцент в инновациях делается на скорейшем преодолении "входного барьера", на создании устойчивого денежного потока. В период роста оригинальные идеи помогают занять свободные рыночные ниши. Когда компания становится стабильной, важны рацпредложения, затрагивающие внутренние процессы: совершенствование управления, модернизация продуктов. Спад ставит новые задачи, такие как минимизация издержек. В идеале часть инноваций должна ориентироваться на будущее – предположим, 50% идей касаются не текущего, а следующего этапа жизненного цикла».
Творчество в рамках
Система внутренних инноваций бывает принудительной и добровольной.
В первом случае сотрудников заставляют вырабатывать новшества с заданной периодичностью. Скажем, каждому сотруднику школы менеджеров «Арсенал» необходимо предложить как минимум две идеи в месяц и реализовать не менее одной за квартал (воплощать на практике можно как свое, так и чужое предложение). Выполнивший эти требования получает бонус к окладу. Если человек в течение долгого времени не генерирует идей, его просто увольняют.
Генеральный директор «Арсенала» Виталий Булавин убежден: только такая система внутренних инноваций оказывается жизнеспособной. При отсутствии четких нормативов человек постоянно откладывает выработку рацпредложений. У «обязаловки», конечно, есть свой плюс: идеи найдутся всегда. Однако очень многие из них, если внимательно присмотреться, оказываются отписками.
При добровольном генерировании инноваций доля дельных предложений обычно выше, чем в случае с «принудиловкой». Но не следует путать добровольность с бесконтрольностью. Руководству фирмы необходимо разработать четкую схему подачи, оценки и дальнейшего продвижения предложений.
Прибыльные безумства
Создавать условия для творчества можно различными способами.
Чтобы максимально использовать творческий потенциал сотрудников, руководство некоторых компаний официально объявило: даже если человек потратит на поиск идеи немало рабочего времени, но в итоге предложит бредовое решение, он не останется без премии и не будет уволен.
В международной компании 3М действует правило, согласно которому ученые или изобретатели из научно-исследовательских центров корпорации могут совершенно официально посвящать поиску новых решений 15% рабочего времени, используя научно-техническую базу фирмы. В истории 3M есть немало примеров, когда сотрудники годами занимались одним и тем же исследованием, не боясь потерять работу.
В российском отделении компании 3М ежегодно проходят так называемые креативные презентации. На них люди из разных отделов обсуждают итоги работы одного конкретного подразделения. После отчета представителя соответствующего отдела коллеги спрашивают: «Что вы думаете о развитии данного подразделения? Расскажите нам о самых шальных мыслях, которые пришли вам в голову».
«Это может быть на первый взгляд бредом, но может и не быть,– говорит специалист отдела индустриальных лент и адгезивов "3М Россия" Сергей Картамышев. – Кто-то относится к таким советам с иронией. Ну что может предложить сотрудник из отдела материалов для медицины отделению материалов для безопасности движения? Тем не менее никто не боится высказывать предложения. Практика показывает: из самых бредовых, нетипичных идей как раз и рождаются новые продукты и подходы в управлении».
Метод мозговых штурмов используется и в фирме Infinity Travel. Здесь на собраниях внутри отделов или всего коллектива с участием высшего руководства сотрудники предлагают решения проблемы, возникшей в компании. И руководители и рядовые работники выступают равноправными членами команды. Большинство положительных изменений в фирме, по словам Артура Юдаева, экономиста отдела учета и контроля продаж Infinity Travel, начинались как раз с таких «митингов».
В группе компаний «Руян» (собственные брэнды «Раптор», Gardex, Salton, Patisson, Forester и др.) креативную атмосферу создают, разрушая стереотипы. Внешне некоторые нововведения «Руяна» кажутся безумствами. Однако, по утверждению президента группы компаний Александра Кравцова, именно они приводят к ежегодному удвоению активов. «В стандартных офисах трудно создать гениальную идею,– утверждает господин Кравцов.– Сейчас мы строим "парк-офис" с библиотекой, видеоархивом, баром, местом для танцев, большим количеством точек, где в свободной обстановке, напоминающей кафе (столики, диваны, удобные кресла), сотрудники смогут работать за ноутбуками, предоставленными компанией. Там не окажется фиксированных рабочих мест. Кроме того, офис станет работать круглосуточно: если у кого-то самая продуктивная часть суток с двух до четырех ночи, пусть трудится в это время».
Сотрудники «Руяна», в том числе и рядовые, периодически отправляются в «экспедиции» для выработки бизнес-идей в нестандартной обстановке – на Байкал, в пустыню Гоби, в Антарктиду и т. д. Кроме того, компания проводит тренинги по креативу. Эти мероприятия проходят вне офиса, как правило за городом. Внешний тренер ставит задачи: допустим, сделать нечто поразительное для окружающих и не наносящее вреда самому экспериментатору и другим людям. На последнем тренинге один сотрудник плавал в общественном бассейне, приклеив скотчем пустые пластиковые бутылки к ногам и рукам. Таким образом «руяновцы» очищают мозги от стереотипов. По убеждению представителей компании, творчество нельзя четко разделить на полезное и бесполезное для бизнеса. Нестандартный подход, превращающийся в правило, помогает принимать нетипичные решения.
«Я вожу с собой на работу собаку,– говорит Александр Кравцов. – Приходят ко мне люди в кабинет, а их встречает пес. Кого-то облает, кого-то просто понюхает. Раз приехали к нам англичане, увидели пса и назвали его присутствие нонсенсом. Ну не может живая собака находиться в кабинете президента компании! Таким образом я сбил их с привычной „колеи” и создал атмосферу, на мой взгляд, благоприятную для решения вопросов бизнеса».
С легким шагом
Кроме атмосферы для творчества, в компании должна существовать система работы с идеями, достаточно простая, чтобы любой человек смог без труда ею воспользоваться.
Подача идеи. Удобнее всего завести специальную страничку на внутрикорпоративном сайте, где сотрудники будут подавать предложения в установленной форме. Виталий Булавин: «Мы назвали такую страницу "Копилка идей". Человек вкратце объясняет суть, отмечая в соответствующих графах свое имя, фамилию и дату».
В группе компаний «Ридан» сообщения на форменном электронном бланке отправляются по специальному адресу, известному любому сотруднику. Послание включаетимя автора, дату поступления предложения, а также «суть идеи, причину ее возникновения, цель, перечень планируемых действий для реализации, предполагаемые результаты, слабые места и опасности в реализации идеи, предложения по их устранению, предположительные сроки претворения разработки, предлагаемый ответственный за воплощение идеи».
Координация прохождения идеи. Поданные рацпредложения должен обрабатывать специально назначенный аналитик или, в зависимости от масштабов фирмы, даже целая служба. Так, в «Ридане» процесс сбора идей координирует специалист отдела развития. Он регистрирует предложения и сортирует их по девяти категориям (маркетинг и реклама, продажи и работа представительств, логистика, внутренняя база данных, производство и сервис, администрирование офисов, управление персоналом, финансы и экономика, прочее). Затем отправляет идеи менеджерам (достаточно высокого уровня – не ниже начальника отдела), в чью компетенцию входят затронутые вопросы.
В корпорации 3М человек может послать рацпредложение в специальный международный координационный центр лично или через непосредственного начальника. Там идеи сортируются и направляются в профильные подразделения компании для оценки.
Оценка идеи. В «Ридане» менеджер, анализирующий предложение, должен в установленный срок (семь дней) вынести одно из трех решений, аргументировав свою позицию: внедрить, отправить на доработку, отклонить. Ответ направляется по электронной почте автору, копия – координатору.
В «Арсенале» процедура оценки идей выглядит следующим образом. Каждое предложение, размещенное на внутрикорпоративном сайте, имеет графу «комментарии». Здесь высказываются представители инновационного комитета (три-пять человек из числа топ-менеджеров, переизбираемых сотрудниками ежегодно). Оценки могут быть такими: «не возражаю, выполняйте», «представьте мне подробно в письменном виде», «срочно реализовать, о результатах доложить, ответственный такой-то» или «можно, но за счет прибыли вашего подразделения».
Реализация идеи. Воплощение одобренной идеи поручается самому инициатору (или группе, которую он возглавит) либо сотруднику, никак не связанному с разработкой предложения, но располагающему необходимыми для его осуществления ресурсами. Некоторые компании все больше склоняются к последнему варианту, считая, что «генератор» не может хорошо внедрять идеи в жизнь, поскольку тип мышления у него принципиально иной, чем у «внедренца». По мнению представителей упомянутых выше фирм, положительным результатом можно считать внедрение не менее 30% зарегистрированных в компании идей.
Плата за творчество
Сотрудникам, получающим процент от прибыли компании, дополнительная мотивация для подачи идей обычно не требуется: у них и без того есть стимул искать пути сокращения издержек и сроков реализации проектов. В других случаях необходимо продумать систему мотивации.
Баллы. За каждую идею, даже ту, которая не будет осуществлена, ее автору начисляется балл. После набора заранее оговоренного числа баллов работнику выплачивается премия. В некоторых компаниях – чисто символическая, значительно ниже месячного дохода сотрудника. Но даже такая мелочь, по мнению представителей фирм, может стимулировать творчество. Конечно, персонал следует заранее предупредить, что заведомые отписки («вбить гвоздь, вытащить гвоздь – уже две идеи») не учитываются при начислении баллов.
В компании «Арсенал» идеи оцениваются в двух номинациях: «полезность» и «инновационность». При выставлении оценок анализируется влияние предлагаемых изменений на выпускаемый продукт, на технологии работы с клиентами, а также оптимизация деятельности организации в целом. Оценки выставляют по пятибалльной шкале.
Одноразовая премия и проценты от экономического эффекта. Если идея воплощена, автору и тому, кто предложение реализовал, выплачивается премия. Это может быть определенная доля дополнительной прибыли (по итогам осуществления проекта или за фиксированный период, скажем за первый год). Речь может идти о 15–20% от экономического эффекта первого года (с учетом того, что в этот период эффект часто оказывается не слишком большим). В некоторых компаниях премия выплачивается сотруднику, участвовавшему в процессе рождения или воплощения идеи, даже если он уже не работает в фирме.
Иногда экономический эффект оценить трудно, тогда человека стоит наградить денежным призом или ценным подарком.
«Когда я участвовал в поиске решения одной задачи, я знал, что могу выиграть видеотехнику, а могу получить и главный приз – поездку в Америку. Мне так хотелось туда съездить, что я приложил максимум усилий и выиграл»,– вспоминает Сергей Картамышев.
Креативная оборона
По идее, компания должна заботиться, чтобы генерируемые ее сотрудниками рацпредложения не уплывали к конкурентам, и избегать исков, касающихся авторских прав, со стороны уже уволившихся работников. Патентовать инновации, даже действительно интересные и оригинальные, удается далеко не всегда. Предложения по оптимизации управленческих схем практически ни одна отечественная фирма не патентует, считая данную процедуру хлопотной и бесполезной.
Некоторые компании оговаривают в корпоративных документах два существенных пункта.
Первое правило: все результаты деятельности сотрудников в рамках фирмы объявляются собственностью компании.
Второе правило: если двое сотрудников прислали одинаковые идеи, автором считается тот, чье письмо пришло раньше; таким способом фирма страхуется от внутренних склок и конфликтов.
Действительно стоящую, по мнению координаторов инновационного процесса или руководителей фирмы, идею можно еще на стадии обработки предложений включать в список сведений, составляющих коммерческую тайну. В этом случае сотрудников, знающих о рационализаторском предложении, заставляют подписать документ о неразглашении. У данного подхода есть минус – бывает непросто точно очертить круг осведомленных.
Другой вариант – все работники подписывают документ, который гласит: любая идея, оформленная письменно, является коммерческой тайной компании. Минус этого метода в том, что люди, опасаясь случайно попасть под санкции, не все идеи оформляют письменно. В итоге велик риск упустить стоящее предложение.
Впрочем, многие организации не используют каких-либо специальных мер для защиты инновационных предложений.
Так, в 3М, где внутренние инновации стимулируются уже более ста лет, кроме патентования продуктов, нет других способов защиты. «Конкурент может украсть идею,– говорят в компании,– но ему будет трудно переманить целый коллектив квалифицированных сотрудников, а также обзавестись уникальным оборудованием, чтобы эту идею осуществить».
Наталья Перцова
|
