Управление стратегией - управление преобразованием
Дэвид П. Нортон
Источник: BKG
Следовать стратегии, значит осуществлять преобразования в организации на всех уровнях. Это кажется очевидным, но игнорирование этой истины является одной из главных причин провала попытки переустройства. Ведущие
Следовать стратегии, значит осуществлять преобразования в организации на всех уровнях. Это кажется очевидным, но игнорирование этой истины является одной из главных причин провала попытки переустройства. Ведущие организации, имеющие практическую направленность, придают одинаковую значимость таким подверженным изменениям сферам, как руководство, культура, работа в команде, при прохождении трех стадий преобразования в стратегически ориентированные организации. Вот курс, который они взяли.
Управление стратегией есть, в сущности, управление преобразованием. Это простое наблюдение придает особую значимость концепции стратегии, его, к сожалению, часто упускают.
В стратегии можно выделить 2 аспекта: "сильный" и "слабый".
"Сильный" аспект включает описательную стратегию (планы и мероприятия) и предполагает выполнение (процессы и процедуры). "Слабый аспект" хотя менее понятен, но не менее важен. Он имеет дело с такими широкими сферами, как управление, культура, работа в команде, т.е. всем, что является предпосылками для организационных преобразований. Следование стратегии предполагает осуществление преобразований в организации на всех уровнях. Если мы хотим преуспеть, мы должны хорошо понимать, что из себя представляет "слабый" аспект.
Недавнее исследование Balanced Scorecard обнаружило несколько поразительных общих черт. Каждой организации была представлена новая стратегия в период установки Balanced Scorecard. Эти стратегии предполагали новые критерии работы с клиентом, новые продукты, новые рабочие процессы, новые навыки, новые технологии и новую корпоративную культуру. Проще говоря, новые стратегии требуют изменения во всем. Изменения в управлении глобально отразились на распорядке дня каждого сотрудника. Хотя каждая организация участвовала в процессе по-разному, всем им пришлось пройти 3 стадии.
Стадия I - Мобилизация: период от 3 до 6 месяцев, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, построение команды лидеров, разъяснение стратегии. Balanced Scorecards помогла разъяснить стратегию.
Стадия II - План и проработка: период в 6 месяцев, в течение которого новая стратегия была проработана на высшем организационном уровне. Balanced Scorecards использовалась для выработки последовательных и связанных действий, а также для координирования этого процесса. Значительные результаты были достигнуты в короткие сроки.
Стадия III - Претворение в жизнь: a период от 12 до 24 месяцев, когда стратегия интегрировалась в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру. Balanced Scorecards использовалась в образовательных целях, а также способствовала тесному сотрудничеству работников. Были достигнуты практические долговременные цели.
Хотя сам подход и пути достижения были различными, каждой организации достаточно быстро удалось добиться потрясающих результатов (за 2-3 года) и в дальнейшем остаться на том же стратегическом уровне в течение 4-5 лет. Хотя каждая организация применяла свою систему управления, по истечении трех лет этим компаниям удалось выстроить совершенно новую, практически идентичную по форме и содержанию систему управления. Каждому участнику удалось создать стратегически ориентированную организацию (СОО). Мы можем извлечь некоторые полезные уроки из опыта тех организаций. Опыт касается процесса управления стратегией и следовательно управления преобразованием.
Стратегически ориентированные организации
В нашем исследовании преуспевших организаций Balanced Scorecard, описанном в книге Дэвида П. Нортона и Роберта Каплана "Стратегически ориентированные организации", выделено 5 принципов, которым следовала каждая организация.
- Преобразования инициированы лидерами среди сотрудников - сотрудники принимают инициативу по управлению преобразованием для поддержания стратегии
- Перевод стратегии в Balanced Scorecard - создание Balanced Scorecard, которая трансформирует стратегию в операционные понятия.
- Совмещение организации и стратегии - использование Balanced Scorecard, чтобы совместить корпоративные задачи, бизнес линии и вспомогательные блоки.
- Стратегия - дело каждого. Работа - обучение, предоставление свободы всем работникам организации для претворения стратегии в жизнь.
- Стратегия - непрерывный процесс. Через Balanced Scorecard процесс управления (бюджет, отчетность, планирование, просмотр) связан со стратегией. Успешные организации BSC становятся профессионалами на мировом уровне по каждому из 5 аспектов.
Успешные организации имеют свои параметры для каждого из 5 принципов. Но они не получили их внезапно. Вместо этого они реализовали каждый принцип по различным пунктам, обрели толчок к движению, преодолели барьеры и привели организацию к стратегическому преобразованию на различных уровнях.
Дэвид П. Нортон
| 
