HR - экстрим
Наталья Перцова
Источник: Секрет фирмы
Однажды руководство «Рекламной группы "Витрина А"» предоставило сотрудникам возможность самим назначать себе зарплату. Нововведение понравилось далеко не всем, зато помогло компании выйти из кризиса и увеличить объемы
Однажды руководство «Рекламной группы "Витрина А"» предоставило сотрудникам возможность самим назначать себе зарплату. Нововведение понравилось далеко не всем, зато помогло компании выйти из кризиса и увеличить объемы продаж в несколько раз.
Через три года экстремальный эксперимент закончился переходом на обычную схему оплаты – оклады и бонусы. «Я ни в чем не разочаровался,– утверждает Вадим Куликов, генеральный директор компании,– и всем, кто находится в кризисе, советую перенять мой опыт». Однако некоторые специалисты этого как раз не советуют.
Новейшая история многих экспериментов в российских компаниях начинается с кризиса 1998 года. Так получилось и с «Рекламной группой "Витрина А"». Созданная в 1995 году фирма, специализирующаяся на изготовлении материалов для рекламы в местах продаж, по оценке ее генерального директора Вадима Куликова, имела к моменту дефолта 6% рынка. Бизнес развивался плавно, сотрудники (всего в 1998 году их было около 170 человек) работали с десятком клиентов, рекламный бюджет каждого из которых доходил до $1 млн в год.
Август 1998–го нарушил привычный ход событий. Неожиданно для себя «Витрина А» поняла, что имеет шанс получить кусок рынка размером в 33%, поскольку многие западные конкуренты просто покинули Россию. Радость от огромного количества контрактов, которые могут свалиться на «Витрину А», была недолгой. Уже к началу 1999 года стало понятно, что компания не в состоянии обслуживать больше 10–15 клиентов одновременно: с заказчиками работали всего четыре эккаунт–менеджера (те, кто непосредственно ведет заказы), да и компьютерная система обработки заказов не была рассчитана на большие объемы. К тому же размер одного контракта из-за рухнувших бюджетов клиентов не превышал $10 тыс., то есть был в десять раз меньше, чем раньше.
Вадим Куликов: «Мы встали перед выбором: либо менять систему обработки заказов и интенсивно наращивать клиентскую базу, либо качественно изменить подход в работе с заказчиками. Каким должен быть новый подход, мы не знали».
Несмотря на то, что доходы от продаж в январе 1999 года были такими, как за один день до кризиса 1998–го, внутренних ресурсов компании пока хватало для того, чтобы просуществовать 6–8 месяцев, не имея никакой выручки. Чтобы не потерять «подаренные» жизнью 33% рынка, Вадим Куликов решил обратиться к консультантам с вопросом: «Что делать?»
В процессе консультирования с привлечением и российских, и западных консалтинговых агентств (таких, как Inter Matrix, Великобритания; NRC, США; «Евроменеджмент», Россия) к июню 1999 года стало понятно, что придется вводить новую систему обработки заказов, число которых необходимо было увеличить до 50–70 в месяц. А также применять новые, активные подходы в работе с клиентом.
Вадим Куликов: «Мы поняли, что можем предлагать клиенту нечто большее, чем просто выполнение заказа, а именно совместную разработку проектов, концепцию представления его продукта в рознице».
В кустах с клиентом
Первая половина 1999 года для «Витрины А» стала этапом обсуждений. Совместно с консультантами придумывались новые решения, на еженедельных общефирменных «митингах» руководство рассказывало сотрудникам о грядущих изменениях. Для нового позиционирования требовалась и новая схема организации работы внутри компании.
По старой схеме заказы клиента вел только эккаунт-менеджер. В 1999 году было решено создать рабочие группы – «гнезда», или «кусты», которые вели бы проекты для конкретного клиента от стадии разработки до момента реализации. В «гнезде» должны были быть эккаунт–менеджер, работающий с клиентом или группой клиентов; дизайнер, который создает визуальную часть коммуникации; креативный технолог, выполняющий визуальную и вербальную части коммуникации (например, проведение промо-акций); ассистент, который координирует работу. При этом эккаунт-менеджеров, как и дизайнеров или технологов, может быть два-три человека, но все они ведут общие проекты. На «гнездовой» принцип компания переходит частично, «гнезд» в компании в зависимости от количества и качества заказов может быть несколько (сегодня в «Витрине А» их пять).
Система «гнездования» подразумевает изменение оргструктуры предприятия – из вертикальной она частично преображается в матричную (в части управления «гнездами»). При сохранении функций вертикальных директоров (генерального, финансового, производственного) появляются горизонтальные управляющие – руководители проектов. Такой групп-эккаунт-менеджер может принять любое аргументированное решение по проекту вплоть до остановки заказа. И финансовый или генеральный директор в этом случае не вправе сказать ему «нет».
Счастье по принципам
Разработки и обсуждения продолжались все лето 1999 года. На один из главных вопросов «Как платить "гнездовикам" и чем мотивировать таких сотрудников?» ответа еще не было. Прежняя система мотивации – «Ставишь задачи, следишь за выполнением, платишь по результату» – уже не срабатывала. Люди, по словам руководства компании, стали инертными, их нужно было взбодрить каким–то необычным способом.
Вадим Куликов: «И тогда мы решили "покопаться в гнездах" – посмотреть, а в чем их принципиальное отличие от линейного управления с точки зрения HR-менеджмента. Мы поняли, что в группах работают партнеры – все участники "гнезда" нацелены на выполнение общих задач. А как мы общаемся с партнерами? Горести и радости делим поровну. Вот такая простая философия. Однако если бы эту философию мы стали доносить до своих сотрудников, могли бы возникнуть вопросы об акциях и опционах – если уж делить поровну, так делить все. К полному партнерству мы были не готовы. Но очень хотелось придумать такую систему мотивации, при которой, с одной стороны, повышалась производительность, с другой – сотрудники могли себя чувствовать счастливо, ни в чем не нуждаться и поддерживать друг друга в трудные минуты, как настоящие партнеры».
Руководство так увлеклось философией, что задало себе еще один вопрос: «А что такое счастье?». Консультанты подсказали, что на понятие «счастье» можно посмотреть через призму пирамиды Маслоу, а точнее, нижней ее части.
«Базовое счастье» получилось таким: жить в нормальных условиях, передвигаться на собственном автомобиле, получить хорошее образование и нормально отдыхать.
Чтобы помочь сотрудникам достичь всех этих составляющих счастья, «Витрина А» решила обратиться в кредитные учреждения, которые в 1999 году начали вводить ипотечное кредитование. Так, любой участник «гнезда» мог получить ипотечный кредит на корпоративных условиях (с меньшим количеством документов, на более выгодных финансовых условиях и на более длительный срок). Финансовая организация тоже была в выигрыше – при начальной стадии развития ипотеки она могла получить при корпоративной системе не единичного, а массового клиента. К тому же «Витрина А» давала поручительство на такого заемщика, правда, только на период его работы в компании. По заявлению Вадима Куликова, «сотрудники ни разу не подвели финансового партнера».
Но самым главным и экстравагантным нововведением должно было стать следующее: фиксированная зарплата у сотрудников – участников «гнезд» отменяется, и до 5-го числа каждого месяца такой работник должен сам себе выписать аванс (в том числе и на выплату кредита). Размер аванса может быть любым, но не ниже $300 (меньше, чем на эту сумму, по мнению Вадима Куликова, в 1999 году жить было нельзя). Если в результате выполнения заказа вклад сотрудника окажется выше аванса, компания планировала компенсировать разницу, если ниже – компенсацию получала бы уже компания, из внутригруппового фонда.
Этот фонд формировался из дополнительных начислений, производимых компанией по результатам общей работы группы. Таким образом, чтобы не оказаться в убытке и жить счастливо, каждый из участников «гнезда» должен был помогать партнеру выполнить заказ с максимальной эффективностью.
«Выдерживают только "первооткрыватели" и "пожарники"»
Марина Вишнякова, директор по персоналу группы компаний «Уникум»: – Виды мотивации, подобные той, что ввела «Витрина А», способствуют обеднению кадрового потенциала компании, поскольку в этой системе выдерживают только «первооткрыватели» и «пожарники». Они хорошо действуют на оперативном уровне, но мало способны работать на уровне стратегическом и в режиме регулярного менеджмента. То есть компания, выигрывая в моментальном прорыве, проигрывает и в долгосрочной перспективе, и в закреплении позитивного опыта.
Кроме этого, я вижу здесь эксплуатацию стрессового состояния сотрудника. А для стресса характерны два следствия.
Во-первых, возникает кратковременная мобилизация ресурсов и реальный подъем работоспособности (это и эксплуатируется нанимателем).
Во-вторых, обязательно наступает период дистресса, равный или превосходящий период стресса. И во время дистресса работоспособность падает в разы по отношению к норме.
И еще. Работа в постоянном стрессе убивает у сотрудника стимул для роста, поскольку главной и единственной задачей становится выживание. Компания сильно проигрывает в наращивании своего потенциала, поскольку не может замотивировать людей на самовыражение. Когда-то в прессе обсуждалась результативная работа в «бериевских шарашках» (сталинские конструкторские бюро, где использовался труд репрессированных специалистов.– СФ). Результаты ведь действительно были достигнуты прорывные, несмотря на постоянную угрозу жизни. Однако мы не знаем, чего могли бы достичь эти ученые, если бы над ними не висел дамокловым мечом страх потерять жизнь. Возможно, результаты были бы еще более ошеломляющими.
Жизнь вдолг
Сотрудникам, работающим с клиентами, предложили перейти на новую систему на добровольной основе. Однако тот, кто отказался, терял должность «активного работника». Он должен был перейти на производство, в финансовые или административно-хозяйственные структуры или уволиться. Два сотрудника ушли сразу, еще один – через несколько месяцев, поменяли работу внутри компании три человека. Недостающий персонал (в начале эксперимента в компании было всего четыре менеджера по работе с клиентами) набирали через кадровые агентства. Через два месяца после старта в «кустах» трудились уже 27 человек.
Лилия Кабилова, руководитель отдела по работе с корпоративными клиентами «Витрины А»: «Когда я устраивалась в компанию, эксперимент по отмене фиксированной зарплаты уже шел. Поскольку мне была интересна сама работа, то выбора – участвовать или нет в опыте – не было. Психологически было не совсем приятно. Я работала в основном с большими заказами, которые готовились несколько месяцев. При этом каждый месяц, чтобы жить нормально, я выписывала себе авансы. Но я не з нала, на какие суммы могу рассчитывать при закрытии заказа, потому что в итоговые цифры включалось довольно много показателей – например, расходы на брак, который я не могла отследить. В результате суммы при подсчете реальных личных доходов отличались от ожидаемых. Мне хотелось более четко понимать всю эту арифметику. И если бы в то время мне позволили выйти из эксперимента, не потеряв место, я бы вышла».
Результаты работы участников «гнезд» вычислялись в баллах. Принципов начисления было три.
Основной – по количеству заказов с точки зрения их доходности (сколько контрактов и на какую сумму смогли заключить сотрудники).
Вторым критерием была «удовлетворенность клиента» (учитывались отзывы).
Третий принцип – активность в поиске заказчиков (подсчитывалось число новых клиентов и новых идей).
Сергей Жуков, руководитель проекта по оформлению мест продаж «Витрины А»: «По сути это система "постоянного долга". Человек не чувствует себя свободным, его все время преследует одна мысль: "Я должен расплатиться"».
Пик «гнездования»
Ввести новую систему управления и мотивации решили за один день – 1 октября 1999 года.
«Оттягивать ее введение было уже нельзя,– объясняет Вадим Куликов,- иначе показатели прибыли были бы отрицательными».
Уже через месяц после перехода на новую систему обнаружились первые экономические завоевания: объемы продаж «Витрины А» увеличились на 30%. А в декабре они были уже в три раза больше, чем в августе. За первые три месяца эксперимента компания заработала $60 тыс. прибыли. К январю фирма вернула объемы 1998 года, а в 2000-м удвоила эти показатели. Это был самый активный рост за всю историю компании.
1999–2000 годы стали в компании и временем первых кредитов. Тогда их получили около 15 сотрудников, в основном руководители «гнезд» – те, кто более других был уверен в своей успешности. Кредиты, как правило, оформлялись на покупку автомобилей и ремонт жилья. Купить квартиру захотели всего 4 человека.
В заявленных публично неограниченных авансах все же были ограничения. Так, ипотечный кредит до $35 тыс. можно было получить достаточно просто. Кредит до $100 тыс. выдавался не всем, а только особо отличившимся и с большой бюрократической волокитой. Кредиты свыше 200 тыс. не выдавались вообще.
Утопические изменения
Опьяненные успехом, к концу 2000 года руководители вдруг стали замечать некоторую утопичность своей идеи.
Вадим Куликов: «Основную ставку мы делали на активных сотрудников – тех, кто работает в "гнездах", рассчитывая, что именно они принесут компании деньги. Но на практике оказалось, что и там работники очень переменчивы. Сегодня человек активен, а завтра ему хочется посидеть и подумать о вечном». В систему начали вносить изменения.
Если правилом 1999 года было «Кто не в лодке, тот в другом подразделении», то к 2001-му «лодку» поделили на тех, кто хотел рисковать и работать в кредит, и тех, для кого спокойствие и стабильность были на первом месте. Продолжать отказываться от фиксированного оклада согласились 60% «активных работников».
Подверглись изменениям и границы счастливой жизни. Нижняя (обязательная) повысилась до $500 в месяц. Появилась и верхняя (рекомендованная): $1500 у эккаунт-менеджеров и $3 тыс. у руководителей групп. На практике последнее изменение реальных результатов не дало. По словам работников компании, всегда можно было подойти к коммерческому директору и выписать себе внутрифирменный кредит, например в размере $5 тыс.
Экономические показатели 2001-го продемонстрировали прирост около 80% относительно предыдущего года. А вот в следующем году объемы продаж увеличились всего на 30%.
Конец системы
В 2002 году руководители «Витрины А» неожиданно для себя сделали открытие: их фирма уже не работает по системе выписывания авансов. Формально все было по–прежнему: сотрудники каждый месяц до 5-го числа приходили в бухгалтерию и заполняли заявки на аванс. Но его суммы практически не менялись. Работники придумали себе подстраховку – выписывать авансы, размер которых существенно ниже предполагаемых доходов. Фактически эксперимент поддерживали лишь те, кто брал аванс под кредит,– здесь заявленные суммы были выше. Но к 2002 году таких остались единицы.
Дмитрий Яковлев, руководитель отдела продаж «Витрины А»: «Мне вполне удобно было работать в этой системе. Суммы, которые я выписывал, всегда составляли примерно 60% реальных доходов. Какой смысл заявлять большой аванс, если недостающую сумму мне компенсировали? Большие кредиты мне были не нужны, поэтому в долг я ничего и не брал».
Руководство «Витрины А» решило закончить эксперимент введением зарплатных ставок в размере среднестатистического дохода данного сотрудника за три года. Оправдывая идею эксперимента, Вадим Куликов заявляет, что отказ от фиксированной заработной платы весьма эффективен на кризисном этапе развития компании, когда «уже нечего терять» и за короткий промежуток времени нужно добиться больших результатов. Однако он совершенно бесполезен для поддержки роста, когда система управления предприятием в целом сложилась.
В 2002 году, закончив «ударную трехлетку», «Витрина А» вошла в «стратегическую пятилетку» с новыми изменениями и планами. Проанализировав рынок, компания пришла к выводу, что может удерживать «кусок пирога» размером в 20%. Для этого нужны внешние инвестиции. 26 апреля 2002 года акционерами компании стали Европейский банк реконструкции и развития (39,9%) и скандинавский венчурный фонд Norum (1,1%), 60% осталось за группой российских акционеров. После изменения состава акционеров была утверждена инвестиционная программа на $12,8 млн. В планах «Витрины А» – к 2006–2007 годам провести дополнительную эмиссию и привлечь стратегического партнера (еще $50 млн).
В управлении персоналом компания больше не принимает экстремальных решений. Сотрудники, работающие «в кустах», получают стабильные оклады, а в качестве материальной мотивации используются бонусы: компенсации за питание, проезд, услуги сотовой связи и предоставление медицинской страховки.
«Я не сторонник слишком запутанных комбинаций»
Александр Тынкован, президент компании «М.Видео»: – Прежде чем предлагать какую-то организационную структуру или систему мотивации персонала, нужно посмотреть, какой перед нами бизнес. Скажем, для рекламного агентства или консалтинговой компании, где создается интеллектуальный продукт, вполне подходит матричная структура, предполагающая работу в малых группах. Внутри них идет самостоятельная работа по конкретным правилам игры. Каждая группа работает независимо друг от друга, отвечая за конкретный результат.
Что касается разработки схем мотивации, то я не сторонник слишком запутанных комбинаций. Но и придерживаться тривиальных систем, думаю, тоже не стоит. Большая ошибка многих компаний в том, что в начале своей деятельности они мотивируют сотрудников лишь на конечный результат, вводя прямые количественные коэффициенты от объема продаж, прибыли и т. п. В результате получается, что, к примеру, в торговле в самый горячий сезон люди получают в два-три раза больше, чем обычно, а не в сезон – во столько же раз меньше.
Неудовлетворенность в оплате приводит к увольнениям. Опасность применения коэффициентов может ощущаться и в том случае, когда растет масштаб компании. Если мотивация менеджера по закупкам и продажам прямо увязана только с объемом продаж, то при быстром росте компании, когда она, допустим, дополнительно открывает еще 20 магазинов и увеличивает свой объем продаж, зарплата менеджера тоже возрастает. В результате буквально каждый год компания будет вынуждена пересматривать свои коэффициенты. Гораздо эффективнее работать с мотивацией на выполнение ежегодного плана продаж.
Зарплата остается принципиально важным фактором, мотивирующим людей на хорошую работу. Но с ростом уровня менеджера для него все большее значение имеют объем задач и полномочия.
Я знаю много случаев, когда люди отказываются от большого компенсационного пакета, если уровень полномочий и круг задач оказываются не соответствующими их профессиональному уровню. Когда менеджер смотрит только на зарплату, не обращая внимания на компетенции, здесь что-то не так. Если она больше, чем полномочия, позиция сотрудника очень шаткая. В итоге ваши узкие полномочия могут быть переданы другому человеку, и вы окажетесь не у дел. А когда у менеджера большой объем задач, но не слишком большая зарплата, у него есть потенциал к росту.
Наталья Перцова
| 
