Искушение менеджментом пятого уровня
Дмитрий Сироткин
Источник: Компания
Понятие «менеджмент пятого уровня» введено Джимом Коллинзом в его книге «От хорошего к великому», которая в России вызвала энергичный отклик. Модель Коллинза привлекательна сочетанием эффективности бизнеса с
Понятие «менеджмент пятого уровня» введено Джимом Коллинзом в его книге «От хорошего к великому», которая в России вызвала энергичный отклик. Модель Коллинза привлекательна сочетанием эффективности бизнеса с осмысленностью, человечностью и драйвом управления. Действительно, кому не хочется, чтобы рост стоимости его компании в три раза превосходил средние по рынку темпы роста? Кому не хочется быть руководителем пятого уровня и стоять во главе энергичной «команды лучших»? И главное, что искушает души управленцев – амбициозная цель создать великую компанию, а не просто успешно «делать бизнес».
Однако модель Коллинза труднодостижима и несет с собой высокие риски. Выдающиеся результаты отнюдь не гарантированы: в группу Коллинза попало всего 11 американских компаний, соответствующих жестким критериям перехода от посредственной к великой компании. Их успех завязан на руководителях пятого уровня – ушел менеджер, нет и результатов.
Кроме того, «концепция ежа», предлагаемая Коллинзом как основа для создания великой компании, предполагает поиск ответа на три вопроса:
«В чем вы можете быть лучше всех в мире?»,
«На чем основывается ваша экономическая модель?» и
«Что вы особенно любите делать?»
Часто ли вам доводилось встречаться с таким подходом к выработке стратегии у российских компаний? Мне, например, не доводилось. Обычно стратегией компании является методически выстроенный умозрительный концепт, в котором вопрос «Что вы особенно любите делать?» выглядит неуместным.
Вряд ли опыт изученных Коллинзом американских компаний может быть использован напрямую. Однако интересно рассмотреть практику управления российскими компаниями в контексте его модели.
В России искушение менеджментом пятого уровня оказалось своевременным идеологическим ответом искушению «правильным» менеджментом, который до сих пор доминирует в сознании большинства российских управленцев. Подход «если каждый элемент системы управления построен правильно, то и вся система будет работать правильно, т.е. эффективно» позволяет свести управление к набору достаточно простых и понятных подзадач.
Подход Коллинза можно описать так: «Цель создания выдающейся компании воплощается в концепции «ежа», в соответствии с которой выстраивается каждый элемент системы управления, а также логика и последовательность управленческих задач». В основу построения выдающейся компании закладываются вырабатываемые специально для нее представления о том, какой должна стать именно эта компания.
Тем не менее необходимость создавать именно выдающуюся компанию отнюдь не очевидна. С одной стороны, большинство российских компаний все еще нуждаются в приведении в нормальное, вменяемое состояние. И «прыжок из феодализма в коммунизм» для таких компаний выглядит как очевидный авантюризм. С другой стороны, двигаясь по пути построения правильной компании, можно так никогда и не перейти к построению компании выдающейся.
Но кто же поддастся на искушение и попробует на практике реализовать модель управления Коллинза? Либо собственники компаний, либо руководители компаний предпринимательского типа. Думаю, что для большинства собственников труднодостижимость и рискованность реализации модели Коллинза «возьмут верх» над ее привлекательностью с точки зрения выдающихся финансовых результатов. Да и ждать этих результатов надо по российским меркам слишком долго.
Что же касается директоров активно развивающихся компаний предпринимательского типа, то многие из них фактически пошли по пути «компаний Коллинза» еще до появления его книги. И термин «искушение» по отношению к ним не совсем уместен.
Получается, что тем, кто не готов принять идеи менеджмента пятого уровня, книга Коллинза не поможет, а те, кто готов эти идеи воспринять, реализовали бы их на практике и без Коллинза. Правда, тогда им пришлось бы делать это с ощущением полного одиночества.
Дмитрий Сироткин
| 
