Как выбрать оптимальный стиль руководства компанией
"Карьера"
Источник: hrd.ru
Оглавление Как выбрать оптимальный стиль руководства компанией Старинный русский вопрос: как надо с нашим человеком обращаться? Кто только и каких ответов не давал! Но только ли воля начальства определяет стиль
Оглавление Как выбрать оптимальный стиль руководства компанией Старинный русский вопрос: как надо с нашим человеком обращаться? Кто только и каких ответов не давал! Но только ли воля начальства определяет стиль руководства - мягкий, жесткий или жестокий?
Специалисты из рекрутинговых агентств считают, что есть работодатели "жесткие" и "мягкие".
Михаил Богданов, директор консалтинговой группы "БЛМ-Консорт": "В жесткой компании - строгая иерархическая структура, четкие предписания, касающиеся каждого сотрудника, все предусмотрено и регламентировано: что сотрудник должен делать, где, когда и сколько за это получать. Мягкая компания, напротив, существует без предписаний и регламентов. Здесь определены только основные принципы работы".
Иногда ошибочно считают, что жесткость или мягкость определяется отраслью бизнеса. Но это не так. Скажем, среди страховых компаний можно найти как жестко структурированные, так и компании-тусовки, созданные группой единомышленников.
Ася Гоман, консультант компании The Morgan Chase Group: "Стремление к жесткости управления наблюдается во всем мире. Связано это с возникновением крупных холдингов, в которых управляющая компания стремится контролировать нижестоящие организации. Чаще всего в управляющую компанию подбирают именно "жесткого" директора, который в состоянии повлиять на весь стиль управления. Наши наблюдения показывают, что лишь в редких случаях менеджер-демократ может доказать состоятельность "мягкого" руководства - для этого надо много лет проработать в компании и пользоваться большим уважением".
Производственная необходимость и личность генерального - вот два условия, от которых зависит "жесткость" или "мягкость" корпоративного стиля жизни.
Встречаются холдинги, в которых управляющая компания придерживается мягкой линии - например, когда ряд подчиненных заводов действует достаточно самостоятельно и не нуждается в директивном руководстве (пример - "РОСТАР").
Мягкий стиль можно встретить в торговых представительствах зарубежных компаний (не имеющих в России производственной базы). В последнем случае высшее начальство "из-за бугра" довольно снисходительно поглядывает на тусовку в российском филиале - лишь бы обеспечивали продажи.
Так же ведут себя и столичные офисы российских компаний по отношению к региональным представительствам. Небольшие компании в сфере IT, предприятия среднего и малого бизнеса (рекламные агентства, семейные предприятия и др.) чаще всего придерживаются мягкого стиля.
В то же время холдинги, управляемые инвестиционными или банковскими структурами, как правило, отличаются жестким руководством - известно, деньги счет любят.
Различие между жесткими и мягкими компаниями и в том, что в них ставят на первое место - людей или должности. В одной компании "под цель" разрабатывают структуру, штатное расписание, функции и к ним подбирают нужных людей - так принято в жестких. А в мягких же сначала подбирают людей, а потом определяют должность. Где "человек красит место", а где "место красит человека".
Владимир Фирсов, директор управления по работе с персоналом компании "Ай Ти": "Мы идем от наших насущных проблем и поэтому подбираем человека под должность. Наша репутация позволяет выбирать лучших из лучших".
Олег Шуруков, директор по персоналу компании "РОСТАР": "Мы стараемся растить кадры внутри своей организации. Берем человека, который, может быть, еще не владеет всеми знаниями, для того, чтобы занять эту позицию, но обладает большим потенциалом. Мы приспосабливаем под него должность, где-то облегчаем или перераспределяем полномочия".
Но есть и третий тип компаний - с жестокой внутренней политикой, которая не оправданна ничем, кроме воли и характера первого лица.
Комментарий психолога
Оксана Свергун, начальник управления по работе с персоналом компании "Рамзай", кандидат психологических наук:
Мягкая компания или жесткая - это ни хорошо и ни плохо. У каждой есть свои плюсы и минусы. Так, мягкие компании дают больше возможности для самореализации, но они не поддерживают сотрудника в его начинаниях, предоставляя его самому себе. Тогда как в жестких компаниях придется научиться работать в не самом благоприятном психологическом климате (как пишут в объявлении о вакансии under pressure), но зато именно здесь из человека сделают настоящего специалиста.
И на самом деле есть люди, которым комфортнее работать в жестких компаниях, а есть те, которым лучше в мягких. Например, в мягких компаниях лучше работать интравертам, то есть тем, кто достигает результатов за счет мобилизации своих внутренних ресурсов. Это творческие натуры, для них важен не столько результат, сколько процесс, и излишняя регламентация этого процесса, присущая жестким компаниям, претит им. Тогда как экстраверты, люди, которые нацелены на общение и на работу в команде, показывают лучшие результаты в жестких компаниях.
За примерами "жестоких" компаний далеко ходить не надо.
Дмитрий Симаков, бывший сотрудник компании East Line: "Штраф за опоздание мог доходить до 10% от зарплаты. Рабочий день длился с 10 до 18, на работе необходимо было провести не менее восьми часов. Если компьютер высчитывал, что тебя не было на рабочем месте более часа, например один час и две минуты, необходимо было писать объяснительную записку начальнику. Если объяснения не принимались, то тебя штрафовали или требовали отработать из расчета один - к двум. Так, за десятиминутное опоздание нужно было переработать 20 минут".
В жестоких компаниях, как в фильме "Игрушка" (с Пьером Ришаром в главной роли), человека могут уволить только за то, что у него потные руки, или за то, что больше двух раз за год брал больничный.
Дмитрий Симаков: "В East Line зарплату начисляли на карточки. В холле стоял банкомат, но пользоваться им в рабочее время было запрещено. Мне рассказывали, как однажды к очереди желающих снять деньги подошел Дмитрий Каменщик (председатель совета директоров группы East Line - примеч. авт.), забрал у всех стоявших в очереди пропуска и распорядился уволить их владельцев".
Но было бы неправильно считать жестокий стиль управления приметой только российского бизнеса.
В посткризисные времена, когда на рынке переизбыток рабочей силы, работодателю КЗоТ не писан. У Генри Форда специальный отдел следил за тем, чтобы во время рабочего дня никто не курил. И даже за тем, чтобы жены служащих содержали дома в идеальном порядке. Форд позволял себе тотальный контроль за жизнью своих служащих лишь потому, что только на его заводах рабочий день длился 8 часов и стоил $5. Тогда как в стране царила безработица, а зарплата $3 за 10-часовой рабочий день считалась высокой.
Теперь посмотрим, что делается в "жестких" компаниях. Вообще-то, это классический западный тип, представляющий собой либо хорошо отлаженную бюрократическую машину, либо так называемый "менеджерский" или "функциональный" тип организации. Не надо путать их с чиновной бюрократией (последняя, как известно, нацелена на то, чтобы при стабильном окладе делать как можно меньше). Бюрократическая бизнес-структура стремится минимизировать издержки за счет строгой регламентации каждого шага сотрудников. А "функциональная" или "менеджерская" организация добивается роста прибыли за счет повышения эффективности труда своих работников. Так работает сегодня большинство крупных корпораций.
Виктория Попылькова, начальник отдела стратегического планирования группы "Ренессанс Страхование", бывший старший консультант KPMG: "Мой первый день работы в KPMG начался с того, что менеджер сел вместе со мной за стол и разъяснил мне, что я должна буду делать сегодня, завтра, весь этот месяц и следующие полгода. После этого он полностью прорисовал ступени моей карьеры на ближайшие три года. Сказал, что ждет от меня роста в такой-то момент по таким-то позициям. То есть с первого дня работы я знала, ради чего работаю и что получу с точки зрения карьерного и профессионального роста".
Юлия Балакина, менеджер по развитию консалтинговой группы "БЛМ-Консорт": "В России классические жесткие компании - это прежде всего компании с иностранным менеджментом или русскими управляющими новой формации (менеджеры, получившие МВА, прошедшие стажировку за границей и т.д.). Их жесткость - проверенные временем, логичные правила выживания, а не дань моде".
Не надо думать, что в компаниях, где прописан каждый шаг, все дается легко и просто. Они потому и называются жесткими, что не допускают отклонений и вольностей.
Антон Егоров, бывший сотрудник одной из компаний Большой пятерки: "Я за два года прошел путь от ассистента до старшего специалиста и надеялся, что на третий год стану менеджером. Однако этого не произошло. Мне дали понять, что я еще слишком молод и недостаточно опытен для этой позиции. И что года через три-четыре, при условии, что сохраню те же темпы развития, я смогу стать менеджером".
В отличие от жестких мягкие компании ценят не должностные обязанности, а конкретного человека, который их выполняет. Сотрудники мягких компаний ходят на работу как на праздник, потому что все они, как правило, дружат между собой. Мягкие компании в переломные и кризисные эпохи не выживают. Зато они прекрасно себя чувствуют в стабильной экономической ситуации.
Дмитрий Ивантер, исполнительный директор инвестиционной компании "АВК": "Я не считаю, что железная дисциплина является необходимым фактором успеха. У нас существует демократичный подход в управлении, при котором любой сотрудник может встретиться с руководством и обсудить свои идеи".
Олег Шуруков ("РОСТАР"): "У нас нет жесткого графика посещений. Для большинства рабочий день длится с десяти до шести. Однако никто не стоит и не следит за тем, во сколько сотрудник действительно пришел на работу. Мы смотрим на результат".
Свобода, как известно, дело хорошее, когда ею умеют пользоваться. Для того чтобы в мягкой компании быть успешным, надо полагаться только на самого себя.
Оксана Свергун, психолог: "В мягких компаниях молодой специалист предоставлен самому себе. Либо он становится мальчиком на побегушках, либо берет всю ответственность на себя, начинает что-то делать сам и фактически попадает в ситуацию частного предпринимателя - мягкая компания никак не поддерживает его. Либо, не понимая, что ему тут делать, уходит".
Не нужно глубоких изысканий, чтобы понять: худший вариант для начинающего карьериста - жестокая компания, где карьерный рост зависит только от личного расположения руководителя. Бессмысленно строить на этом свои планы. Всегда найдется более ушлый соперник. Так что идти в жестокую компанию имеет смысл только для того, чтобы указать ее в своем резюме - разумеется, если сама эта компания известна и уважаема. И если вы за это время не растеряете своих деловых качеств.
Жесткие компании привлекательны хорошо отлаженной системой адаптации, обучения и развития персонала. Не беда, если вы поначалу чего-то не умеете. Научат. Приспособят к должности.
Андрей Дубинский, генеральный директор компании "ЮНИКОН/МС Консультационная Группа": "Я не советовал бы молодым начинать с компании, где царит система "выжимания пота". Мелкие придирки и формальная дисциплина, как правило, губят в людях творческий потенциал. Зато формируют послушных исполнителей. Лучше всего начинать карьеру в компании, которая строго выдерживает уровень требований, предъявляемых молодому сотруднику при поступлении. В жестких компаниях карьеристы будут расти, но не как профессионалы, а как управленцы. Незаурядные личности, тонкие натуры и непризнанные гении уйдут почти сразу, а оставшиеся станут прагматиками. Карьеру сделают лишь те, кому есть что отдавать, возможностей для собственного профессионального роста в таких компаниях немного".
Тем, кто жаждет творческого роста, лучше всего идти в мягкие компании.
Дмитрий Ивантер ("АВК"): "Опыт показывает, что перспектив для карьерного роста больше в мягких компаниях. Продвижение в этих компаниях не зависит от выслуги лет и других формальных факторов. В такой компании способный человек может за два года пройти путь от менеджера продаж до вице-президента".
Но если вы не связываете свою судьбу только с одной фирмой, то лучшего трамплина, чем жесткая компания, не найти. Особенно ценится сейчас на рынке труда опыт работы в консалтинге. "Карьера" уже писала о том, что сотрудники "Большой пятерки" нередко уходят на хорошие позиции в компании, бывшие их клиентами. Блестящие примеры дает компания McKencey. Ее сотрудники сейчас занимают должности первого и второго ряда в таких гигантах отечественной индустрии, как "Северсталь", УАЗ, СУАЛ и др.
Феликс Гликман, президент группы компаний Tops Business Integrator: Я называю свои методы управления не иначе как "демократически-тоталитарный стиль". То есть я очень много обсуждаю с сотрудниками разного уровня решения, которые у меня созрели. Я их вбрасываю, слушаю мнения, но решения всегда принимаю сам.
До 99 года я выпускал "Информационный листок генерального директора", который рассылался по электронной почте, вывешивался в столовой. В нем я объяснял свои действия. Например, по принципиальному увольнению. Это по-хорошему сыграло свою роль во время кризиса, когда все были напуганы. И после этого у людей появился драйв.
Один человек из иностранной компании, которого мы хотели взять на должность топ-менеджера, не пришел. Он сказал мне: "Я испугался: у вас очень силен "комплекс отца компании". В том смысле, что один человек решает все проблемы и к нему все приходят со своими жалобами.
Я очень люблю самостоятельных людей. И я не сторонник "кнута". Я не наказываю, не штрафую, не понижаю в должности. Если человек не справляется - лучше сразу уволить. А хорошего работника - повысить в должности. Потому что у нас труд интеллектуальный, и каждый человек - личность.
Артем Бектемиров, генеральный директор ЗАО "Время": У нас несколько компаний. И методы управления в них разные. В производственных компаниях - жесткая вертикальная система. В "Аптеках 36,6" стиль более теплый. Это командная система, где каждый человек оценивается с точки зрения адаптации к духу компании, корпоративной культуре, методам и целям. Я могу работать в любом стиле, но считаю, что наиболее эффективный, хотя и более сложный, способ управления - командный. В команде я беру на себя роль "играющего тренера" либо консультанта. Команда должна быть очень крепко "замотивирована", то есть у всех членов команды уравновешено соотношение полномочий и ответственности. Управляющее звено транслирует такой стиль по всей компании.
Мой опыт показал: жесткое воздействие, попытки сталкивать людей друг с другом оказались неэффективными. Поэтому я стараюсь создать команду, чтобы люди были абсолютно открыты и всегда могли обсудить проблемы, с которыми сталкиваются. В развивающихся компаниях целесообразно использовать модель семьи, где любой может прийти и рассказать о своих проблемах. Так что если с чем-то не справился, мы все вместе навалимся и решим эту проблему. Если пришел и рассказал об этом - плюс тебе. А если на твоем участке работы образовалась дыра - это самое плохое, что может быть.
Когда стартует компания, первым делом формируется стиль руководства: команда или жесткая вертикальная система. Потом, после формирования корпоративной культуры, идет подбор людей, которые бы вписывались в эту систему координат. Она начинает саморегулироваться. И здесь уже подбираются люди под должность. И в "Аптеках 36,6" мы делаем ставку на своих сотрудников, делаем все, чтобы они развивались, обучались.
Анатолий Седых, генеральный директор Объединенной металлургической компании: Я сторонник демократичного, но тем не менее жесткого стиля. При мягком руководстве добиться какого-либо очевидного успеха сложно, однако и "закручивать гайки" до упора также не стоит - результат вряд ли будет лучше. Добрым начальником быть несложно. Но мне ближе другой образ: "суров, но справедлив".
Александр Миллерман, генерального директора САО "ГЕФЕСТ": "Руководитель должен быть энергичным. Его главная задача - противостоять системной энтропии в компании, в трудовом коллективе, в рабочих процессах. И здесь нужно быть и жестким, и мягким и еще много каким... До принятия решения дискуссия полезна и все компетентные мнения важны. После принятия решения оценивается только качество его исполнения. Соответственно этому мое отношение к "беспрекословности" и "дискуссии" вполне прагматично.
Что касается "кнута и пряника"... Работник должен соответствовать своим функциональным обязанностям. Бесполезно чего-либо добиваться от человека, если он не на своем месте. Другими словами, стимулирование и мотивирование работников "кнутом и пряником" и иными высоконаучными средствами возможно только при изначальном соответствии человека месту. Относительно этого "кнут и пряник" - мизер, они могут только катализировать уже идущие рабочие процессы.
Сергей Цикалюк, генеральный директор Военно-страховой компании: Сегодня почти каждый руководитель стремится управлять коллективом, сочетая, с одной стороны, жесткую требовательность в достижении поставленных целей, с другой - демократизм при выработке решений, в обсуждении предложений по развитию дела, при общении с персоналом. Мне лично импонируют руководители, готовые в трудную минуту принять единоличное решение, которое впоследствии окажется единственно правильным.
Терпеть не могу людей, которые готовы безропотно принять от руководителя на исполнение любую команду. Они вызывают у меня боль и жалость, потому что напоминают растения, не дающие плодов. Они перекладывают ответственность за свой участок работы на плечи руководителя.
Как добиться от людей хорошей работы? Психологией. Каждый должен понимать, что есть прямая зависимость заработка от результатов личной деятельности и их влияния на прибыльность компании. Работник должен видеть перспективы карьерного роста, улучшения своего материального положения, должен получать моральное удовлетворение от интересной работы.
"Карьера"
| 
