Корпоративная культура - дань моде?
О. В. Василевская
Источник: Работа и зарплата
За последние годы интерес отечественных предпринимателей к созданию внутрикорпоративной культуры заметно возрос. Хотя нередко их действия в этом направлении выглядят лишь своеобразной данью моде. Знакомясь и беседуя с
За последние годы интерес отечественных предпринимателей к созданию внутрикорпоративной культуры заметно возрос. Хотя нередко их действия в этом направлении выглядят лишь своеобразной данью моде. Знакомясь и беседуя с руководителями компаний, понимаешь, что, провозглашая эффектные лозунги, проводя корпоративные мероприятия и тренинги, распространяя среди сотрудников бесплатные абонементы в спортивный клуб, они еще не слишком глубоко поняли, осмыслили важность и значение данной работы.
Корпоративная культура в жизни многих зарубежных компаний - явление отнюдь не новое. Она помогает выявить потенциальные способности людей, сплотить их, мобилизовать на выполнение высших целей и миссии корпорации. Понимая это, западные управленцы стараются поддерживать традиции фирмы, слегка корректируя их, если того требуют веянья нового времени.
В России в период развитого социализма существовала культура производства и культура обслуживания в сфере торговли и услуг, которые возникли не в один день, а формировались на протяжении десятилетий, вобрав в себя опыт нескольких трудовых поколений. К сожалению, от богатого опыта отказались так же легко, как от социалистических форм ведения хозяйства. И сегодня руководителям приходится начинать работу с нуля.
Как создать корпоративную культуру, способствующую улучшению внутреннего климата в коллективе и помогающую фирме занять достойное положение в деловом мире? Как повысить имидж компании, заслужить уважение партнеров и клиентов?
Существуют определенные принципы формирования организационной культуры, методы ее поддержания и укрепления. Мы расскажем о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству, стремящемуся создать желательную трудовую культуру, отвечающую выработанной стратегии развития компании.
Ловушки, в которые мы попадаем
Руководители многих отечественных фирм очень редко интересуются мнением персонала о своем стиле управления. Они склонны считать, что если им удалось отстоять более-менее стабильное положение на рынке, то этого вполне достаточно, чтобы завоевать уважение подчиненных. По их мнению, уважительное отношение работников к вышестоящему шефу проявляется как чувство страха перед увольнением вперемешку с чувством зависти к его материальному достатку. Самое печальное, что их устраивает такое положение, и они не стараются изменить его, придерживаясь устаревшего принципа: «Боятся - значит уважают».
Кто должен стать героем
Современные представления о герое организации за последнее время сильно изменились. Если раньше лидер работал «на прорыве», прикладывая нечеловеческие физические усилия, часто шел на риск, подвергая свою жизнь опасности, то теперь он является добрым интеллектуалом, способным организовать работу так, чтобы другим было интересно ее выполнять и они могли почувствовать свою значимость, проявить творчество.
Древняя мудрость гласит: «Не тот умен, кто много делает, а тот, кто делает меньше, а достигает большего». Несомненно, каждый руководитель должен сначала тщательно проанализировать свое поведение, отношение к делу, чтобы затем стать примером для нижестоящих сотрудников. Работу по созданию корпоративной культуры нельзя полностью перекладывать на менеджеров среднего звена, изолируя себя от важного процесса.
Главная функция руководителя заключается в том, чтобы правильно организовать деятельность тех, кто находится у него в подчинении. Приходя утром в кабинет или цех, он должен думать не столько о том, что ему лично предстоит сделать сегодня, сколько о том, что предстоит сделать коллективу в целом.
Важно уметь ставить конкретные цели и делегировать свои полномочия. Чем больше ответственных полномочий начальник передает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми, тем больше его уверенность в том, что работа всего подразделения не остановится в случае его болезни. При правильной организации труда человек, занимающий руководящий пост, не является незаменимым.
Реакция на ошибки подчиненных
Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Культивируемое в компании отношение к людям, их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Если провинившихся слишком резко критикуют и безжалостно наказывают, их энтузиазм может иссякнуть. Страх не самый лучший помощник в деле. Намного выгоднее для любой организации разобраться в причинах ошибок и помочь сотрудникам в дальнейшем их не допускать.
Как бороться со слухами
Руководители обязаны не только отдавать директивы, но и разъяснять политику и причины тех или иных действий компании. Чаще всего слухи возникают тогда, когда действительные факты, касающиеся деятельности фирмы, не освещены своевременно должным образом. Сотрудники, не осознавая причин тех или иных решений руководства, пытаются самостоятельно разобраться в происходящем. В результате рождаются противоречивые слухи и кривотолки, персонал начинает волноваться, организация перестает работать эффективно.
Лучшее средство борьбы со слухами - корпоративная газета, посвященная вопросам политики компании.
Более простой способ - доведение информации до подчиненных в виде документов, интернет-рассылки или в устной форме.
Век живи, век учись
Говорят, что учиться никогда не поздно, но, обучая персонал, не всегда можно обойтись без принуждения. Некоторые с трудом отказываются от прежних ценностей, многие не спешат менять привычный образ мышления, не проявляют рвения к учебе, отстаивают собственные убеждения относительно работы и жизни.
Руководители организаций должны использовать все возможные способы для того, чтобы убедить сотрудников в необходимости учиться и повышать квалификацию. Обучение может быть важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, компании. В процессе обучения легче разъяснить работникам, что ожидает от них организация, что она будет поощрять, подкреплять, приветствовать.
Нефинансовое стимулирование
Принципы построения системы нефинансового стимулирования должны поддерживать именно то поведение, в котором находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой руководством организационной культуры. Даже самый скромный подарок может положительно повлиять на мотивацию сотрудника. Если подобный жест сделан от всей души, ценность его не измерить денежными единицами. Она гораздо выше и дороже, так как человеку оказывают внимание, которого он заслуживает.
Один руководитель торговой фирмы, находящейся в небольшом подмосковном городке, рассказал мне, что каждый квартал он лично одаривает всех женщин косметикой и сувенирами. Благодарные сотрудницы с удовольствием выстраиваются в очередь за поцелуем в щечку. Руководитель утверждает, его работницы стали женственнее, красивее, теперь в общении с клиентами они всегда вежливы и внимательны.
Пренебрежение к работникам нельзя проявлять ни при каких обстоятельствах, это оказывает губительное воздействие на чувство собственного достоинства. Независимо от того, что именно делает подчиненный, он всегда должен чувствовать, что его работа очень важна и без нее предприятие может остановиться.
Мы редко выражаем свою признательность человеку за выполненную им работу. Зато всегда готовы высказать критику и попытаться найти недостатки. Это еще одна плохая привычка, с которой каждый руководитель должен бороться. Мнение о том, что, высказывая благодарность, мы проявляем излишнюю мягкость, вследствие чего подчиненные станут лениться и бездельничать, ошибочно. Доброе слово действует как допинг и заставляет людей работать еще лучше.
Берегите традиции
Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции фирмы. Если вдруг по каким-то причинам установленные правила будут нарушены (например, не состоится ежемесячное подведение итогов работы, на котором обычно поздравляют и награждают лучших сотрудников), то это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию подчиненных.
О корпоративной символике
Корпоративная символика - важнейшая составляющая организационной культуры. Те, кто пытается сэкономить деньги на труде дизайнера, совершают большую ошибку. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде.
Что написано пером…
Анализируя информацию, содержащуюся в документации - в планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, можно выявить основные представления руководства (причем реальные, а не декларируемые) относительно процесса управления, понять, насколько забюрократизирована организация. Составляя документы, необходимо думать не только об их содержании, но и о форме. Грамотно написанный и эстетично оформленный документ служит показателем высокой культуры организации.
Корпоративные мероприятия
Порой создатели копоративных мероприятий придумывают их сами для себя. Насаждение традиций людьми, не знающими истинных потребностей персонала компании, не имеет ничего общего с корпоративной культурой. Для того чтобы получить достоверную информацию об интересах подчиненных, следует использовать научные методы, например анкетирование.
Не зная настоящего мнения персонала о корпоративной культуре, вы рискуете довести ситуацию до абсурда. Например, в одной фирме на тренинге молодые женщины пожаловались, что корпоративные мероприятия с шашлыками, тортами и спиртным стали для них тяжелой обязаловкой. Приходя домой после таких вечеринок, они вынуждены принимать слабительное, так как боятся испортить фигуру. Вместо этого сотрудницы предложили пригласить на фирму тренера по шейпингу и йоге, а также открыть зубоврачебный кабинет.
Еще смешнее выглядела сцена на корпоративной вечеринке, когда ретивая девица из отдела кадров пыталась подвигнуть подпивших программистов петь караоке.
Тем, кто занимается формированием корпоративной культуры, необходимо рассматривать компанию как технико-экономическую и социальную систему одновременно. Немаловажным является понимание роли и значения организационной культуры для успешной реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей.
Многие российские компании весьма удачно решили эту проблему, некоторые лишь пытаются решить. Хочется надеяться, что по истечении предстоящего десятилетия большинству отечественных фирм удастся сравняться с западными не только в технической оснащенности, но и в искусстве управления социальной структурой.
О. В. ВАСИЛЕВСКАЯ
|
