Ограничения эффективности руководителя
Галина Овчинникова
Источник: Управление компанией
Только изменив собственный способ мышления и взаимодействия с другими, можно изменить политику и практику управления.
Часто решения управленческих задач очень похожи на головоломки. Некоторые из них напоминают такие,
Только изменив собственный способ мышления и взаимодействия с другими, можно изменить политику и практику управления.
Часто решения управленческих задач очень похожи на головоломки. Некоторые из них напоминают такие, где нужно из огромного количества переплетенных лесок от нескольких удочек найти ту, на конце которой болтается рыба. При решении этой головоломки можно искать ответ последовательно, прослеживая направление лески от каждой из удочек, что в конце концов позволит отсеять неудачных рыбаков и найти того, на чью наживку попалась рыба - зримый результат удачи и мастерства рыбака. Но можно использовать другой подход: идти от столь желанного для рыбака результата, т. е. рыбы, и найти того, кто оказался столь эффективным на фоне остальных менее успешных "коллег". После этого можно выяснить, что позволило ему достичь такого результата или узнать, чего не догадались сделать другие... Кстати этот прием значительно ускоряет решение головоломки.
Для ответа на вопрос, вынесенный в заголовок статьи, не будем искать и перечислять все возможные причины, ограничивающие личную эффективность руководителей. Предлагаю пойти с другого конца, с того, где уже достигнут и возбуждает чувство гордости и восторга результат эффективных действий руководителя - устойчиво и успешно действующая на рынке, стабильно развивающаяся, высокодоходная организация.
Попробуем определить, какой вклад вносит руководитель для достижения такого организационного результата. И где та разница, которая позволяет одним руководителям виртуозно достигать все новых высот, а другим, увы, изо дня в день решать одни и те же проблемы. Убеждены (и практика нашей работы это подтверждает): сегодня успешна иэффективна только та организация, руководителю которой удается обеспечивать одновременно ее устойчивость и развитие. За счет чего это достигается? Представим модель, которая, на мой взгляд, как нельзя лучше отражает составляющие эффективности руководителя современной организации.
Определения "Лидер" и "Руководитель" - символизируют два значимых уровня влияния на устойчивость и развитие организации - уровень лидерства и уровень управления.
Цель лидерского уровня влияния - прогрессивна и инновационна - это изменение и развитие организации. Цель управленческого уровня влияния консервативна. Она обеспечивает устойчивость и стабильность организации. Очевидно, что эти цели противоречивы по сути. Но совместно они образуют управленческую манаду - целостность, которая позволяет осуществлять принцип: "стабильность системы возможна только через изменения и развитие". Целостность, которая незримо создается и поддерживается незаурядными личностными качествами людей, возглавляющими организацию.
Что из этого следует? Профессиональная успешность и эффективность руководителя определяется тремя составляющими: уровнем управленческой компетенции, уровнем лидерской компетенции и его индивидуальными (личностно-психологическими) особенностями.
Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных выше факторов и обозначим точки, к которым руководитель должен приложить управляющее воздействие для достижения организационных целей.
1. Лидерская компетенция - это знания и навыки, которые позволяют руководителю управлять будущим, осуществлять перемены и вдохновлять сотрудников.
Управление будущим - это видение будущего. Лидер обладает воображением, умеет увидеть и передать другим четкий, яркий, эмоционально окрашенный образ желаемого будущего организации. Он умеет определить глобальные цели и указать направление движения в будущее.
Инициирование и осуществление изменений. Настоящий лидер готов к инновациям и стремится к ним. Инициирование и внедрение перемен требуют от него высокой креативности, способности отказаться от привычного, шаблонного типа мышления, смелости и воли.
Умение вдохновлять людей. Лидер обладает способностью пробуждать у персонала желание участвовать в изменениях, заражает их верой в возможность достижения целей, совершение изменений. Он умеет вселить в людей уверенность в позитивности происходящих процессов. Имеет ясную систему ценностей и действует в соответствии с ней.
2. Управленческая компетенция - знания и навыки, которые позволяют руководителю успешно и эффективно осуществлять влияние на уровне управления системой, процессами и персоналом для достижения целей организации (системы).
Управление системой. Развитие и существование организации как системы определяется ее миссией, главной целью и стратегией. Именно этим задаются рамки, в которых любое управленческое решение проверяется на соответствие миссии и целесообразность.
Управление процессами. Управленческая деятельность руководителя, направленная на достижение поставленных задач и достижение результатов в рамках существующей структуры, управленческих и производственных технологий.
Управление людьми. Одна из сложнейших и важнейших задач, стоящих перед руководителем. Ее цель - сделать максимально производительными специальные знания и навыки каждого сотрудника организации.
Хорошо видно, что вся деятельность на уровне управления направлена на достижение стабильности системы за счет структурирования и регламентирования процессов и взаимоотношений как внутри системы, так и за ее пределами.
Таким образом, эффективный лидер любого уровня должен гармонично совмещать в себе эти тенденции: консервативную - управления и инновационную - лидерскую, а также уметь видеть проблемы с различных точек зрения и иметь сбалансированный, многогранный, целостный взгляд на все.
Слабость одной из этих составляющих является препятствием для функционирования и развития организации.
Приведем пример. Управленческая команда одной из компаний сравнивает себя с истребителем - сильным и современным. Техника отлажена, и баки полны горючего. Но истребитель не может взлететь. Причина? Причина - в неспособности собственников этой компании представить и структурировать свое будущее, показать, куда и зачем лететь. Результат - потеря позиций на рынке, уход из компании специалистов. Лететь некуда, да уже и не с кем.
Признаки слабости управленческой компетентности - это недостаточность структурированности, порядка внутри организации.
Случай из практики. Руководитель - сильный, харизматичный лидер. Он "носом чует", где лежат деньги. Бизнес расширяется, захватываются новые рынки. Растет штат сотрудников. Есть только одно "но" - отсутствует необходимый для данного этапа развития организации уровень управления. Персоналу не хватает четкости постановки задач, контроля за процессом и результатами деятельности. Такая организация похожа на огромное плодородное поле, где можно вырастить хороший урожай. Все, что для этого нужно - вовремя вскопать, засеять, внести удобрения и собрать урожай. Однако на практике все оказывается не так просто. Один копает, другой сеет в неподготовленную почву, третий удобряет сорняки... Решение проблемы - это поиск виноватого. Можете представить "урожайность" и удовлетворенность работников.
Лидерская и управленческая компетенции являются важными, необходимыми, но не достаточными составляющими профессиональной успешности руководителя.
3. Личностно-психологические особенности руководителя. Значительное, если не доминирующее влияние на эффективность руководителя оказывают его личностно-психологические особенности. К ним можно отнести его характер, темперамент, способности, самооценку, тип мышления, установки (как развивающие, так и ограничивающие) и ключевые ценности.
Остановимся подробнее на типе мышления, на том способе структурирования проблем и выработки решений, который присущ каждому руководителю. Как показывают наши исследования, именно тип мышления руководителя является на сегодняшний день как ресурсом, так и существенным ограничением развития организации. Поясню, почему.
В психологии традиционно различают рационально-логическое (левополушарное) и интуитивное, образно-чувственное (правополушарное) мышление. Очевидно, что для успешного руководства организацией, в которой одновременно присутствуют различные типы проблем (как типичные, так и нестандартные), руководителю необходимо использовать различные типы мышления.
Однако очевидность рассуждений и моделей не всегда соответствует практике. На практике традиционный, рационально - логический (левополушарный) подход к решению возникающих вопросов является доминирующим. Большая часть программ обучения развивает левополушарные функции, сдвигает мышление человека в сторону логики, чисел, анализа, формируя стремление к поиску одного "правильного" решения или использования уже известных технологи и работы. И он (левополушарный подход) все чаще не позволяет принимать оптимальные решения (а иногда и вообще принять какое-либо решение).
Приведем пример. Один из руководителей, столкнувшись с серьезными проблемами в бизнесе, прилагает массу усилий для того, чтобы с ними справиться. Действия, по его мнению, адекватны и просчитаны, более того, в ситуации прошлого кризиса они были успешными. Но мобилизация сил" оказывается напрасной.
Попытаемся понять, каким образом этот руководитель ищет выход. Оказывается, что его бизнес принимает образ старой телеги, которую он толкает в гору. А умножение усилий приводят лишь к тому, что колеса все глубже погружаются в грязь и толкать ее становится все труднее.
А зачем нужна старая телега? И для чего толкать ее в гору? Попробуем разобраться, из-за чего рациональное (левополушарное) мышление становится ограничением эффективности руководителей.
Сегодняшний бизнес характеризуется высоким уровнем неопределенности. Часто возникают ситуации, когда для принятия оптимального или наилучшего решения не достает информации или времени. Или, наоборот, существует избыток противоречивой, разноплановой информации. В таких ситуациях дает сбой присущий многим руководителям традиционный тип мышления, который характеризуется как рациональное, линейно-последовательное, консервативно-шаблонное, нацеленное на поиск очевидного, привычного, "правильного" варианта решения проблемы. При этом происходит подавление (или атрофия из-за невостребованное-ти) способностей правого полушария. Рационально-прагматичный, утративший контакт со своими чувствами и интуицией руководитель может быть эффективен ситуативно. Но то, что он привык считать своим ресурсом, чаще все становится его основным ограничением, как при решении конкретных задач, так и при взаимодействии с людьми.
Сам собой напрашивается вывод: для результативного и эффективного решения возникающих проблем при существующем в бизнесе и обществе уровне неопределенности руководителям необходимо формировать навыки мышления полного спектра. Мышление полного спектра базируется на использовании традиционного рационально - логического (левополушарного) и интуитивного, образно-чувственного, инновационного, бросающего вызов стереотипам и шаблонам левополушарного мышления.
Способность использовать творческие возможности правого полушария мозга позволяет эффективно работать с большим количеством разноплановой информации, значительно улучшает возможности памяти и способность находить новые, нестандартные, многовариантные способы решения как привычных, так и новых, "девственных" проблем в организации.
Резюме. В настоящее время успешна и эффективна только та организация, руководителю которой удается обеспечивать ее устойчивость и развитие. Залог его успеха - в наличии и разумном сочетании управленческих и лидерских навыков. А "волшебный ключ" - в познании и развитии личностно-психологических особенностей (таких, например, как навыки мышления), позволяющих эффективно решать задачи как лидерского, так и управленческого уровня.
Кстати, любители Вы решать головоломки? И делаете это почти ежедневно? Поздравляю. Значит, Вы систематически тренируете функции правого полушария, т.е. уже начали движение к овладению возможностями мышления полного спектра. Желаю успеха!
Галина Овчинникова
| 
