Международное сотрудничество: интервью с новым партнёром компании “Про-Инвест Консалтинг“
Фёдор Богдановский
Источник: E-xecutive
Российская компания «Про-Инвест Консалтинг» недавно приобрела нового партнера – Филиппа Модиано, в прошлом топ-менеджера McKinsey и Arthur D. Little. Сегодня мы беседуем с ним о том, с какими целями западный консультант
Российская компания «Про-Инвест Консалтинг» недавно приобрела нового партнера – Филиппа Модиано, в прошлом топ-менеджера McKinsey и Arthur D. Little. Сегодня мы беседуем с ним о том, с какими целями западный консультант приезжает в Россию и каких достижений он ждет от российского консалтинга на международном уровне.
E-xecutive: Как начиналась ваша работа в России?
Филипп Модиано: Это произошло почти случайно. В 1995 году я был партнером компании Arthur D. Little. Мы решили принять участие в тендере, объявленном российским правительством. Речь шла о проекте по управлению окружающей средой, одной из экологических инициатив правительства, от успеха которого зависело получение займов МБРР. Мы выиграли тендер, так началась моя работа в России. Со временем ее становилось все больше, сначала в Arthur D. Little, а теперь и в «Про-Инвесте».
E-xecutive: Почему вы приняли решение стать партнером российской компании?
Ф.М.: Мы сотрудничали с «Про-Инвестом» еще со времени той первой работы по заказу правительства в 1995-96 годах, и я хорошо знаю людей, работающих в этой компании. Думаю, что самая лучшая комбинация – сильная российская консалтинговая компания в сочетании с западной экспертизой. Это позволяет клиентам получить услуги лучшие, чем те, что может предоставить западная консалтинговая компания, работающая на российском рынке. Другая причина моего решения – то, что за последние годы «Про-Инвест Консалтинг» прошел через ряд структурных изменений. Раньше компанией владел только один человек, а сейчас это партнерство. Компания вырастила внутри себя и привлекла извне ряд сильных менеджеров. Сегодня наша команда обладает достаточным опытом и знаниями, которые во многом являются плодом работы последних двух-трех лет. Наконец, появилась отраслевая специализация, выделены три основных вида услуг: Стратегический консалтинг, Разработка организационных структур и Performance Management.
Биографическая справка
Филипп Модиано родился 7 января 1953 года в Лондоне. Окончил Оксфордский университет (Balliol College, бакалавр в области экономической теории, политологии и философии) в 1974 г. Получил степень кандидата экономических наук (PhD) в Лондонском университете (1978 г.) В 1984 г. окончил программу МВА Стэнфордского университета, США. В 1974-1977 работал в департаменте планирования правительства Лесото. В 1978-1979 – менеджер в компании Unilever. 1979-1982 был консультантом в Cooperative Development Agency. В 1984-1989 гг. - руководитель проектов McKinsey & Co. В 1989-1991 гг. - директор по внешнеэкономической деятельности и развитию бизнеса Thorn EMI plc, Великобритания. В 1991–1994 гг. - директор компании Calibre Services Group plc, Великобритания. В 1994-2001 гг. – директор и партнер, руководитель практики в области стратегии и организации старейшей международной консультационной фирмы Arthur D. Little, Великобритания, В 2002-2003 гг. - CEO Pilat Technologies International Ltd, Великобритания, специализирующейся в области performance management systems. В 2002-2003 – советник управляющего партнера «Про-Инвест Консалтинг».
E-xecutive: Можете ли вы обрисовать фазы жизни консультационной компании в России?
Ф.М.: Не рискну делать обобщений о чем-то, специфичном именно для российского консалтинга. По своему опыту могу рассказать только о развитии международных консалтинговых компаний. Все они испытывают проблемы на пути от основания одним или двумя партнерами к чему-то большему. Необходимо преодолеть определенный барьер: основатели компании как хорошие специалисты имеют круг клиентов, желающих работать лично с ними, а это сильно ограничивает возможности развития фирмы. Вызов для компании состоит в том, чтобы перейти к иерархической структуре, традиционно состоящей из партнеров, директоров, менеджеров проектов, консультантов и аналитиков. Способов ответить на этот вызов всего два. Первый – когда в развитии вам помогает один из основных клиентов, второй – когда происходит слияние нескольких маленьких компаний. Самый трудный этап в жизни консалтинговой компании - рост от штата меньше, чем в пять человек, до тридцати и более сотрудников.
E-xecutive: А на каком-то этапе консалтинговой компании может потребоваться внешний консультант?
Ф.М.: Традиционно считается, что внешние консультанты привлекаются для решения проблем, а причина обращения к ним – слабость внутреннего менеджмента. Это представление неправильно – внешний консалтинг используется и в McKinsey, и в Arthur D. Little, что не говорит о низком качестве их менеджмента. Я думаю, все успешные крупные организации поступают так же. Чем лучше компания, тем для нее очевиднее, что всегда существуют области, где могут быть полезны консультанты со стороны.
Лучшая аналогия здесь – спортсмен и тренер. Чем лучше спортсмен, тем больше пользы он получает от тренера. Дело не в том, что спортсмены чего-то не знают, но взаимодействие с другим человеком помогает им достичь большего. Правда и то, что тренер может помочь плохим спортсменам. Но польза в этом случае будет меньше, так как слабые спортсмены либо не делают достаточно усилий, либо им не хватает возможностей. Я могу привести как пример из западного опыта - работу консультантов для организаций с самыми лучшими системами управления, например, BP или Shell. Работа с этими компаниями наиболее эффективна, так как внутренний менеджмент охотно использует помощь консультантов, когда она требуется. Работа с неэффективными организациями, в том числе и в России (не будем называть их имена), крайне разочаровывает. Ты видишь, сколь велик потенциал улучшений, но компания реализует его крайне неохотно или неумело.
На мой взгляд, основное преимущество работы в России - в том, что новые компании, достигшие определенных размеров, открыты для работы с консультантами. С более старыми организациями тяжелее взаимодействовать. Их закрытость приводит к тому, что процесс «добавления стоимости» в ходе работы консультанта идет медленнее.
E-xecutive: В то же время, западный консультант обычно едет в Россию для того, чтобы заработать деньги. А можно ли заработать здесь репутацию, которая будет цениться на международном рынке?
Ф.М.: В прошлом, однозначно, нет. Но я думаю, что будущее открывает достаточно много возможностей, которые еще предстоит осознать. Есть западные консультанты, которые, как вы сказали, приехали по чисто коммерческим мотивам, и есть такие люди – к ним я отношу и себя, – которые приехали и по коммерческим, и по эмоциональным причинам. Российским компаниям предстоит решать, кто из этих людей способен увеличить их стоимость, предстоит убедиться, что выгода от таких услуг больше их стоимости.
В 1995 г. кто угодно с Запада, любой консультант мог «сорвать банк» в России. Столь силен был спрос на все, что приходило извне. До сих пор огромные проблемы связаны с очень неоднородной квалификацией людей, приезжающих с Запада.
Но сегодня рынок более взыскателен и жёсток, и западный консультант должен не просто предложить что-то действительно ценное, но и показать, как его предложение применить в здешних условиях. Например, мы работаем с компанией-производителем мебели. Для западного эксперта интересно предлагать знание о структуре западного рынка и методах, позволяющих производителю достичь на нем успеха. Но это знание необходимо адаптировать к интересам заказчика, выделить в нем релевантные для российского рынка аспекты и определить, какие коррективы внесут российские обстоятельства.
E-xecutive: А как этот опыт может стать конвертируемым за пределами России?
Ф.М.: Дело в том, что российский бизнес очень быстро взрослеет. Он уже стремится выйти на международный уровень по всем причинам, по которым местные организации становятся международными. До сих пор лишь немногие компании – такие как «ЛУКОЙЛ», «Норильский никель» и «Северсталь» – делали крупные приобретения в Европе и Америке (думаю, не стоит брать в расчет приобретения РАО ЕЭС в бывших республиках Советского Союза).
Стремление к экспансии будет только возрастать. Компании, начинавшие с нуля, почувствуют себя стесненными на «родных» рынках и предпочтут сами стать международными, а не быть поглощенными западными конкурентами. Вскоре мы увидим, как российские компании пройдут последние стадии становления и получат статус международных. Очевидно и то, что консалтинг последует за своими клиентами на международную арену. Российские консалтинговые компании могут быть представлены на мировом рынке так же, как сейчас представлены английские, французские, немецкие и американские фирмы. Если это произойдет, конкуренция между западными консультантами за российских клиентов резко обострится. Наверное, уже не будет возможности работать здесь для человека вроде меня, не говорящего бегло по-русски. Так что у меня есть пять лет, чтобы выучить язык.
E-xecutive: Можно ли назвать эти обстоятельства одной из эмоциональных причин вашей «ставки на Россию»?
Ф.М.: Мой основной мотив - это личное развитие. Мне кажется, что карьеры большинства людей развиваются не столько благодаря заранее составленным планам, сколько благодаря внутренней эволюции. Я был увлечен потенциалом развития российской экономики и поражен размахом перемен, затронувших всех: правительство, коммерческий и некоммерческий секторы. Для меня главный интерес заключается в том, что эти изменения далеко не всегда идут по шаблону развития других стран. Конечно, собственная культура бизнеса в России развивается с учетом лучшей зарубежной практики. Но при этом нужно сохранить лучшее из корпоративного управления в прошлом, меняя все, что должно быть изменено.
Могу по опыту сказать, что российская бизнес-культура обладает рядом ценных черт и особенностей, безусловно полезных для других бизнес-культур. Невозможно объяснить это без грубых обобщений, но обычно считается, что англосаксонская бизнес-культура оставляет мало места для личных отношений. При этом в странах, где личные отношения играют определяющую роль, процветает коррупция. В России я увидел, что в бизнесе возможны - именно возможны, а не неизбежны - крепкие личные связи, не приводящие к коррупции. Это создает потенциал для долгосрочного делового партнерства. Я уверен, что с развитием российского бизнеса появятся другие характерные черты, достойные применения в других культурах.
E-xecutive: Несмотря на экономический рост, российская государственная система нуждается в реформах. Может ли частная консультационная компания помочь в этом вопросе правительству?
Ф.М.: Да, это возможно, хотя в последние два-три года российское государство прибегало к услугам консультантов намного реже, чем частный сектор. Я думаю, что есть две сферы, где опыт такой компании, как наша, был бы особенно ценным, и где мы можем предложить больше, чем многие консалтинговые компании или институты, за услугами которых часто обращается правительство. Это административные реформы (в этой области работала Arthur D. Little) и Performance Management, где «Про-Инвест» имеет развитую практику в бизнес-секторе. Еще одна область, где будут востребованы консультанты, – взаимодействие государства с естественными монополиями: в железнодорожном транспорте, в области электроэнергетики и газодобычи. Конечно, здесь есть свои особенности отношений «заказчик-консультант», например, в процедуре заключения контракта и выборе партнера через тендеры, которые проводят правительственные структуры.
E-xecutive: Способны ли крупные игроки российского консалтингового рынка работать по международным стандартам и конкурировать с такими фирмами, как BearingPoint или McKinsey?
Ф.М.: На российском рынке, как и на любом другом, оптимально сочетание международного и местного опыта. Это относится ко многим, но не ко всем областям экспертизы. Российская компания без западных экспертов столкнется с рядом ограничений по сравнению с западным конкурентом. Например, в проектах, предполагающих работу одновременно в нескольких странах.
В конечном счете, все зависит от навыков, которые есть у конкретной компании. Спектр услуг, которые могут быть оказаны небольшой квалифицированной российской компанией, группой из двух-четырех человек, достаточно широк. Сюда, например, можно отнести работу по оптимизации функциональных стратегий или финансовое планирование и прогнозирование.
Кроме того, коль скоро мы говорим о конкурентоспособности российских консультантов, стоит отметить, что практически все виды информационного консультирования могут быть превосходно выполнены российской информационно-консалтинговой компанией. Возможно, аудит и финансовый анализ также могут быть сделаны без привлечения западной экспертизы. Что касается областей маркетинга, стратегии, корпоративного управления и Performance Management, здесь требуется комбинация, о которой мы говорили. Прежде всего, это связано с тем, что такие услуги необходимы крупным компаниям. А крупный российский бизнес нуждается в российских решениях, но с учетом лучшей международной практики.
E-xecutive: Мне неоднократно доводилось слышать, что руководители российского бизнеса с интересом слушают о таких технологиях, как Performance Management или BSC, но не торопятся их внедрять. Им это невыгодно, не дает конкурентного преимущества?
Ф.М.: Это очень важная тема. Есть технологии, которые трудно импортировать. Вы упомянули одну, BSC, которая в моде. Менеджерам она может представляться чем-то «работающим по умолчанию», универсальной системой. При этом процессу адаптации BSC уделяется недостаточно внимания, чтобы сделать ее стоящей внедрения. Интересно, что то же самое происходит с некоторыми модными идеями на Западе.
Но есть более фундаментальные области, например, стратегический менеджмент, Performance Management. В любой стране существуют способы оптимизировать развитие компании. Задача консультантов – найти методы, способные развивать российские компании на фундаментальном уровне. Развитие организации неизбежно, но его конкретные методы или технологии могут широко варьироваться. Так, управление ресурсами важно практически для всех, но являются ли SAP-системы единственно верным решением? Иногда да, иногда нет. Performance Management всегда будет ценен, Balanced ScoreCard - иногда да, но чаще нет. Стратегический менеджмент всегда ценен, но конкретная стратегия – не обязательно.
E-xecutive: Составляют ли вам конкуренцию внутренние отделы развития бизнеса компаний, собственные информационные подразделения? Как происходит их кооперация с приглашенными консультантами?
Ф.М.: Иногда конкуренция, действительно, возникает. Бывают проекты, по которым внутренние отделы соревнуются или оспаривают работу внешних консультантов, явно или неявно. Я думаю, что наиболее профессиональные консультационные организации всегда предпочитают тесную работу с клиентом. Там, где работа может быть сделана своими силами, профессионалы всегда должны это приветствовать. Наша главная задача - стремиться к созданию добавленной стоимости там, где компании недостаточно внутренних ресурсов.
В то же время, клиенты могут недооценивать эффект от внешней помощи, недооценивать амбициозность или новизну какого-либо проекта. Например, мы можем рекомендовать клиенту способ значительного снижения издержек в сети поставок. У меня было несколько случаев, когда клиент полагал, что этого можно достичь своими силами, а практика показывала, что необходима кооперация консультанта и клиентов. В одиночку ни мы, ни они не могли полноценно оценить реалии жизни компании, ограничения традиционного способа ее работы, которые не позволяли сократить издержки.
E-xecutive: Напоследок хотелось бы спросить: как вам кажется, насколько изменился портрет российского менеджера за последние три-пять лет? Стал ли он более агрессивным, более образованным?
Ф.М.: То, что я четко вижу, – этот портрет неуклонно усложняется. Российский менеджмент все более «голоден» на идеи, на информацию. Качество деловой прессы, и в частности вашего издания, за последние несколько лет сильно выросло. Всё большую роль играет обучение, все регулярно посещают какие-то семинары – надеюсь, не одни и те же. Что касается стиля, менеджеры становятся более открытыми, более склонными к работе с консультантами. Нам везло – даже в прошлом мы не часто видели закрытых, обороняющихся менеджеров, которые, как я говорил, существуют. Мне трудно сказать, меняется ли процентное соотношение менеджеров различного стиля, но, несомненно, растет общая компетентность менеджера и происходит усложнение его собирательного портрета.
Беседовал Федор Богдановский
|
