Найти и обезвредить
Алексей Земцов, Алексей Зайко
Источник: Компания
Наверное, любой предприниматель отдает себе отчет в том, что в его компании воруют. По некоторым данным, от внутреннего мошенничества средняя американская фирма ежедневно теряет около $9 на каждого сотрудника. Ситуация
Наверное, любой предприниматель отдает себе отчет в том, что в его компании воруют. По некоторым данным, от внутреннего мошенничества средняя американская фирма ежедневно теряет около $9 на каждого сотрудника. Ситуация в России вряд ли намного лучше.
Несмотря на всю актуальность проблемы хищений, тема эта редко становится предметом обсуждения между консультационными компаниями и корпоративными клиентами. Как выразился один из аналитиков, «хищения – это как позорная болезнь: все о ней знают, а говорить стыдно». Обычно компании предпочитают решать деликатные проблемы самостоятельно, используя стандартный набор приемов. По словам директора российского представительства компании AT Kearney Руслана Коржа, все эти методы можно разделить на три типа.
Во-первых, это физическая охрана, которая наиболее актуальна для производственных предприятий.
Во-вторых, усиление систем контроля и учета, организация специализированных контрольно-ревизионных подразделений.
И, в-третьих, – создание системы мотивации, поощряющей добросовестность сотрудников.
Кроме того, добавляет консультант компании «Аксион Консалтинг» Марина Николаева, с корпоративным воровством можно бороться «превентивно», более тщательно подходя к найму сотрудников. Избежать ошибок на этапе формирования компании можно при помощи скрупулезного анкетирования, негласного сбора информации о прошлом кандидата и даже детектора лжи.
Внутренняя конкуренция
Бывает и так, что компании, страдающие от внутрикорпоративного воровства, сами не осознают, с чем они столкнулись, и обращаются к консультантам, чтобы сократить внезапно увеличившиеся издержки или остановить снижение рентабельности. «Зачастую клиенты приходят к нам с одной и той же проблемой: подразделение, которое в их фирме должно работать со сверхприбылью, приносит весьма умеренный доход, тогда как неперспективные отделы, наоборот, работают очень эффективно, – рассказывает генеральный директор консалтинговой фирмы «Мартекс» Владлен Лунин. – При анализе затрат и доходов клиентов, при сравнении показателей успешных и проблемных подразделений выявляется общая закономерность: различия приходятся на те статьи, вероятность хищения по которым особенно велика. Проще говоря, одни менеджеры честно декларируют весь доход, а другие воруют».
Найти способ нажиться за счет собственной компании можно почти в любой ситуации. Наиболее распространены практика заключения заведомо невыгодных сделок и так называемый откат.
«Специалисты прибыльных подразделений совершают хищения, вступая в сговор с другой организацией и преднамеренно заключая с нею невыгодный контракт. Далее вторая сторона возвращает этим сотрудникам почти всю «проигранную» сумму за вычетом комиссии за свою услугу», – поясняет Лунин.
«Откаты» даются при покупке компанией различных товаров и услуг: оборудования и сырья, офисной техники, канцтоваров и рекламных площадей. Как правило, доказать факты хищений довольно сложно, тем более что само руководство либо склонно рассматривать такое воровство как дополнительный заработок сотрудников, либо даже не догадывается о нарушениях. Создание же на небольшом предприятии отдельного контрольно-ревизионного управления потребует затрат, вполне сопоставимых с гипотетическими потерями.
В «Мартексе» считают, что уменьшить количество злоупотреблений позволяет разработка компании – технология снижения издержек Business Unit Management (BUM). Суть ее заключается в создании рыночной конкуренции внутри предприятия. Вся структура фирмы условно делится на затратные и прибыльные бизнес-единицы. Затратные подразделения – такие, например, как отдел маркетинга, транспортный цех и др. – продают свои услуги прибыльным отделам. У каждого управления появляется свой бюджет, сообразно которому руководство отдела и решает, покупать ли ему ту или иную услугу внутри компании или приобретать ее на стороне. Тарифы утверждаются в бюджетном комитете, который является своеобразным корпоративным парламентом. Если тариф за услугу, предлагаемую подразделением компании, не удовлетворяет требованиям бюджетного комитета, то услуга приобретается на внешнем рынке, а у внутреннего подразделения снижается рентабельность, поскольку расходы у него есть, а доходов оно не получило, так как не продало услугу. При этом любые попытки удешевить услугу путем снижения качества пресекаются. Часть сэкономленных за счет роста эффективности средств будут перечислены самому подразделению в виде премий.
В результате, утверждают создатели BUM, сотрудники затратного подразделения, которые раньше могли получить дополнительный доход, обкрадывая компанию, теперь располагают возможностью заработать деньги за счет своего предприятия совершенно законно.
«Наша система заставляет людей работать, поэтому сотрудники компании поначалу чувствуют себя некомфортно. Но собственник ни в коем случае не должен поддаваться этим настроениям и проводить в своей фирме референдум: внедрять или не внедрять новую схему», – считает Владлен Лунин. К примеру, в одном из банков со штатом в 200 сотрудников на таком референдуме «за» проголосовали только 11 человек.
Прототип BUM был впервые опробован в МДМ-Банке. Эффект от внедрения ее первый заместитель генерального директора «Группы МДМ» Роман Михайленко описывает так: «Мы видим реальный, неискаженный результат работы каждого подразделения. При этом контроль за этим результатом отделен от менеджмента – управленческий учет вторичен по отношению к бухгалтерскому, и поэтому за всеми финансовыми потоками следит бухгалтерия».
Метод Пентагона
Однако исповедуемый «Мартексом» принцип внутренней конкуренции таит в себе некоторые опасности, считает старший консультант компании BKG Profit Technology Анна Белякова. «Если компания имеет внешних конкурентов, то зачем ослаблять ее изнутри? Не следует ли перенести акцент на выигрыш во внешней конкуренции?» – задается вопросом Белякова.
«Когда мы с товарищем выходили тренироваться на боксерский ринг, мы не жалели друг друга, потому что понимали: не будем конкурировать внутри команды, проиграем на соревнованиях другому клубу, – отвечает Лунин из «Мартекса». – Внутренняя конкуренция необходима компании для ее же совершенствования. Для победы необходимо тренироваться».
По словам генерального директора компании «Развитие Бизнес-Систем» Игоря Пикана, предложенное «Мартексом» решение представляет собой не более чем маркетинговый ход, так как принцип бюджетирования лежит в основе многих управленческих технологий. Разница лишь в том, что в них не делается акцент на борьбе с воровством.
«Мотивация, частью которой является экономический механизм противодействия злоупотреблениям и хищениям, предлагается в рамках технологии бюджетного управления, изложенной во всех современных учебниках. Это комплексная схема управления компанией, и механизм мотивации менеджеров является лишь одной из ее составляющих. Никакая управленческая технология или методика не может стать панацеей от воровства, – считает Пикан. – Эта проблема скорее психологическая, нежели управленческая».
Впрочем, он же приводит такой пример: используя технологию внутренней конкуренции ради общей цели, США смогли консолидировать и оптимизировать государственный оборонный заказ во времена «холодной войны». Эта методика стала серьезной преградой для коррупции в сфере военных поставок. Она же позволила американцам мобилизовать научно-технические разработки в ходе реализации программы СОИ в конце 1970-х.
Алексей Земцов, Алексей Зайко
|
