Что могут продавцы
Радмило Лукич
Источник: Компания
Расхожее мнение о том, что продавец должен решать свои задачи «несмотря ни на что», на практике приводит к одному: он продает, что называется, «вопреки всему». Продавец привыкает к работе в режиме «надо» и «срочно» и
Расхожее мнение о том, что продавец должен решать свои задачи «несмотря ни на что», на практике приводит к одному: он продает, что называется, «вопреки всему». Продавец привыкает к работе в режиме «надо» и «срочно» и перестает заниматься тем, что действительно важно.
До сих пор в деловой среде бытует мнение, что именно от продавцов – торговых агентов, менеджеров, коммерческих директоров – зависит оборот компании. Это не более чем миф, хотя многие ему верят. Продавцы, за редким исключением, уполномочены решать лишь оперативные вопросы, тогда как в организации сбыта есть еще стратегический и тактический уровни. Если в компании не решены фундаментальные вопросы, продавец мало что сможет сделать.
Большинство компаний, заказывающих консультации по технологии продаж, описывают свои конкурентные преимущества туманными фразами. Например: «У нас хорошее соотношение цены и качества». И что может сделать менеджер по продажам, если компания четко не определила, что она предлагает клиентам и потребителям?
Расхожее мнение о том, что продавец должен решать свои задачи «несмотря ни на что», на практике приводит к одному: он продает, что называется, «вопреки всему». Последствия бывают самые печальные. Продавец постепенно осознает, что от его мнения мало что зависит, он привыкает к работе в режиме «надо» и «срочно» и перестает заниматься тем, что действительно важно – выстраивать взаимовыгодные отношения с клиентами. Никакая материальная мотивация здесь уже не поможет.
Незамедлительно проявляются негативные последствия для бизнеса: плохие финансовые результаты, кадровая текучка в отделе продаж, да и в компании в целом возникает атмосфера, в которой не очень приятно работать.
Когда я работал менеджером по продажам в одной крупной компании, то однажды потратил много времени и сил, чтобы наладить контакт с потенциальным ключевым клиентом. После того как был подписан договор и получены деньги, я наивно полагал, что все будет выполнено на должном уровне. Но вскоре обнаружил, что легче уговорить клиента, чем заставить компанию, которая выстраивает бизнес от потребностей производства, повернуться к нему лицом. До сделки клиент либо верит продавцу, либо нет, а после сделки сравнивает результат с ожиданиями. В данном случае компания из-за халатности исполнителей потеряла клиента, а вместе с ним и все иные возможные повторные контракты. Сам я больше не мог с прежней уверенностью убеждать клиентов, что наша компания в состоянии решить их проблемы. Одно дело предлагать то, во что веришь, а совсем другое – продавать мнимое качество. В половине случаев клиенты чувствуют, что им пытаются что-то «впарить».
Не знаю, можно ли точно подсчитать и сравнить затраты по удержанию существующего клиента и приобретению клиента нового, но, мне кажется, удержать клиента стоит дешевле. Тем не менее встречаются компании, где руководство осознает свои недостатки, но, вместо того чтобы их устранять, заявляет: настоящий продавец должен уметь реализовать плохой и дорогой продукт, а верх мастерства – это повторная продажа недовольному клиенту. Естественно, легче менять «неуспешных» продавцов, чем перестраивать компанию, но рано или поздно этот путь приведет в тупик.
Итак, прежде чем раздавать задания продавцам, компания должна четко определить, в чем именно состоят достоинства ее продукции. Например, если вы продаете массовый продукт, акцент можно сделать на уровень цены («мы четко управляем закупками и прочими смежными процессами, в результате у нас получается дешевле»). Но ваше предложение может включать товары и сопутствующие услуги, задающие некую дополнительную ценность, за которую, возможно, клиенты готовы платить.
И наконец, компания может предлагать свой опыт и знания – изучать потребности клиента, ставить диагноз, предлагать оптимальные решения и лишь затем поставлять нужные продукты.
Перемены на нынешних рынках происходят почти ежедневно. Меняются технологии, запросы клиентов, показатели насыщенности рынка, принципы маркетинга, факторы риска и успеха. Только закоренелые консерваторы, столкнувшись с проблемами в области продаж, могут делать вид, что они по-прежнему во всем поступают правильно – просто им нужны продавцы пошустрее.
*Радмило Лукич
*Радмило Лукич занимается консалтингом с 2000 года, провел более 500 открытых и корпоративных тренингов. Ранее он работал директором московского представительства швейцарской компании Die Molinar, менеджером по продажам в корпорации Oracle, коммерческим директором компании «АйТи».
|
