Как оценить работу консультантов?
Источник: Элитный персонал
Почти все крупные предприятия прибегают к помощи консультационных компаний, например, в таких сложных областях, как разработка стратегии. Считается, что качество консалтинговых услуг зависит от качества персонала этих
Почти все крупные предприятия прибегают к помощи консультационных компаний, например, в таких сложных областях, как разработка стратегии. Считается, что качество консалтинговых услуг зависит от качества персонала этих компаний. Но по каким критериям происходит отбор консультантов?
По установившейся традиции консалтинговые компании отбирают молодое поколение руководящих кадров в ходе строгих квалификационных турниров. Благодаря им продвижение по службе получают только лучшие сотрудники, а менее способные вынуждены покидать предприятие. Однако анализ успешных карьер бывших консультантов, а также беседы с сотрудниками фирм порождают некоторые сомнения в действенности такого метода. На практике оказывается, что многие из лучших сотрудников недолго задерживаются в консультационных компаниях и продолжают карьеру на других предприятиях.
Фирмам, обслуживающим высший менеджмент, при определенных условиях может быть выгодным не удерживать лучших сотрудников, а отпускать их в распоряжение клиентов или других предприятий. Хорошие специалисты, которые не хотят лишать себя возможности работать вне консультационного бизнеса, имеют стимул покинуть фирму по собственному желанию не позднее даты отборочного конкурса партнеров.
В отличие от многих других услуг, качество консультаций часто не может быть окончательно установлено даже после завершения проекта. Характерно, что клиенты по завершении услуги испытывают чувство неуверенности, так как «консультационная продукция» не поддается полному измерению. Оценка успеха стратегического консультационного проекта является весьма размытой.
Конечно, хорошо бы располагать исчерпывающей информацией о развитии предприятия без осуществления предложенной консультантом стратегии или после реализации альтернативных стратегий. Однако получить подобную информацию нет возможности, так как нельзя одновременно выбирать различные стратегии, а сами стратегии действуют в течение длительного времени.
В информационной экономике товары и услуги, качество которых не может быть окончательно определено клиентом после их покупки, обозначаются как «товар доверия».
Поскольку потребитель «товара доверия» и после его использования не получает достаточной информации о его качестве, то дисциплинирование поставщика с помощью классического инструментария (например, требования гарантий или воздействия на репутацию) исключается. Поэтому предлагается оценивать качество производственных результатов через качество использованных ресурсов.
В производственном процессе консультационных услуг на предприятии доминирует единственный ресурс - человеческий капитал. Работодатели обычно могут определить качество персонала довольно точно, наблюдая за работой отдельного сотрудника в течение длительного времени или сравнивая результаты его труда и других работников. Отделы кадров и начальство используют полученную информацию для определения размеров заработной платы, повышения сотрудников в должности или распределения -задач и компетенции. Третья сторона, находящаяся за пределами предприятия, может воспользоваться подобными взаимосвязями и получить информацию об уровне человеческого капитала чужих работников косвенно, например из трудовых биографий.
В действительности клиенты компаний, консультирующих высший менеджмент, в отличие от клиентов большинства других предприятий могут воспользоваться еще и прямым наблюдением, если захотят оценить качество консультантов. Во-первых, качество человеческого капитала последних выявляется задним числом, когда в дальней клиенты предоставляют бывшим консультантам работу на своих предприятиях или эти лица занимают высокие должности на других предприятиях. Во-вторых, консультационные фирмы разрабатывают рекомендации и концепции, как правило, в тесном сотрудничестве с клиентами. Консультанты работают на местах с сотрудниками предприятия в смешанных командах, причем нередко в течение нескольких месяцев. Здесь клиенты могут составить себе довольно точное суждение об уровне отдельных консультантов. Многократный опыт работы с разными сотрудниками одной и той же фирмы по различным проектам позволяет сформировать общее представление о качестве человеческого капитала всей компании.
По мере того как консультационная компания оказывается вовлеченной в реализацию проектов, наблюдается тенденция к отходу от чисто стратегических концепций к реализации конкретных целей. Консультанты обязаны добиваться видимых улучшений в определенные сроки. Эти требования отражаются на организации схем оплаты работы. Нередко часть гонорара увязывается с выполнением намеченных целей или в рамках реорганизационных проектов предусматривается передача участникам в счет оплаты части активов преобразованной компании.
В том объеме, в каком консультационная услуга теряет свойства «товара доверия» и клиент получает возможность прямой оценки результата консультации, отпадает и необходимость в сигнализации качества услуги через качество консультантов. Схемы вознаграждения в зависимости от результата и механизм влияния на репутацию заставляют консультационные компании вступать в непосредственную конкурентную борьбу на рынке сбыта, вынуждая их проводить последовательную внутрифирменную кадровую политику. У компаний этого сегмента рынка консалтинговых услуг отпадает заинтересованность в том, чтобы выдвигать в партнеры не лучших консультантов.
Особый интерес представляют собой расчеты при выдвижении кандидатов в компаниях, которые работают в смежной зоне, т.е. оказывают услуги, рассматриваемые частично как «товары доверия», а частично как продукция с измеряемым качеством. При выборе партнера может возникнуть такая ситуация: выдвижение в партнеры менее способного консультанта неизбежно снижает фактическое качество консультационной услуги, воспринимаемое же клиентом качество, напротив, может повышаться, когда более способный кандидат сигнализирует рынку своим высоким уровнем человеческого капитала в рамках занятости вне консультационной фирмы.
Если колебания фактического качества услуги остаются незамеченными, то уход из фирмы для лучших консультантов является определяющим. Если же качество услуги, напротив, распознаваемо в отдельных областях, то качество партнера не должно опускаться ниже заданного уровня. Консультационные компании, которые выбирают в партнеры менее способного консультанта, должны, таким образом, всегда следить, чтобы позитивный эффект от повышения воспринимаемого клиентом качества услуги перекрывал негативный эффект от снижения ее срактического качества.
В заключение следует отметить, что системы стимулирования и продвижения сотрудников по иерархической лестнице консультационных компаний и других профессиональных партнерских предприятий уже стали объектом детальных исследований. Однако на вопрос, действительно ли всегда в партнеры выдвигаются лучшие консультанты, как это подсказывает интуиция, нельзя дать окончательного и для всех случаев одинакового ответа. Все зависит от условий, в которых работает консультационная фирма. Если работа партнеров скрыта от непосредственного наблюдения со стороны клиентов, а предлагаемые услуги являются «товаром доверия», то у консультационных компаний возникают основания для отбора в партнеры отнюдь не лучших консультантов.
По материалам сайта www.bkg.ru
| 
